Коактивный коучинг - Генри Кимси-Хаус Страница 42

ВРАЧ: А что мешает вам следовать плану?

ПАЦИЕНТ: Ко мне обращаются люди. У них всегда что-то срочное ко мне – а у меня же этого нет в плане. И пожалуйста – вместо плана опять хаос.

ВРАЧ: А что бывает, если вы им отказываете?

ПАЦИЕНТ: О, только не в нашей компании. У нас так не принято. Если хотите преуспеть, нужно вертеться, реагировать на все… что горит. Это у нас называется «командная работа».

ВРАЧ: Похоже, вы платите за это слишком высокую цену. Но еще похоже, что вы не делаете различия между двумя вещами. Что, если их все-таки разделить?

ПАЦИЕНТ: Что вы имеете в виду? Я не понимаю.

ВРАЧ: Вы говорите, что, когда люди к вам обращаются, вы должны отказаться от своих планов.

ПАЦИЕНТ: Да, как я сказал, это обязательно в нашей компании.

ВРАЧ: Так. Попробуйте следовать за моей мыслью. Я бы хотел, чтобы мы нашли еще одну точку зрения на ситуацию. Чтобы вы могли взглянуть на все с другой стороны.

ПАЦИЕНТ: Давайте.

ВРАЧ: Итак, две вещи. Людям от вас что-то надо, и у вас есть план. Раньше вы отвечали всем «да» просто автоматически. Есть другие способы реагировать на то, что от вас хотят люди?

ПАЦИЕНТ: Я могу перестать отвечать «да» сразу. Я могу говорить, что сперва мне нужно свериться с моим планом.

ВРАЧ: Отлично. А еще варианты есть?

ПАЦИЕНТ: Ну… Иногда я могу говорить «нет».

Руководитель и сотрудник

СОТРУДНИК: Мария, добрый день, есть несколько минут?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да. В чем дело?

СОТРУДНИК: Тут сложилась такая ситуация кое с кем из команды. Не знаю, как с ней справиться. Нужен совет. Пока ничего не помогает.

РУКОВОДИТЕЛЬ: А я чем могу помочь?

СОТРУДНИК: Не хочу никого обидеть, но, в сущности, я одна тащу на себе проект. В команде есть замечательные и креативные сотрудники, а есть откровенно слабоватые. Наверняка вы знаете, как это бывает.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Мне кажется, вас беспокоит какая-то несправедливость.

СОТРУДНИК: У нас есть прекрасные специалисты, вы видели их работу. Но они то и дело ворчат. Им хочется заниматься только чем-то интересным, а нудную работу пусть делают другие.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Я слышал, вы только что говорили, что хотите быть справедливой ко всем.

СОТРУДНИК: Да, именно. Я считаю важным, чтобы всем всего доставалось поровну – и увлекательного, и не очень.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Вы возглавляете проект, в чем же трудность?

СОТРУДНИК: Как мне сделать так, чтобы хорошие специалисты были довольны – и в то же время чтобы работа распределялась по справедливости.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Можно, я поделюсь своим наблюдением?

СОТРУДНИК: Конечно, я внимательно слушаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Мне кажется, вы не различаете две вещи. С вашей точки зрения, справедливость – это когда «все делают одно и то же». Но задайте себе вопрос: «В чем заключается справедливость в команде, где есть действительно классные специалисты?»

СОТРУДНИК: И какой же ответ?

РУКОВОДИТЕЛЬ: А ответ вы должны найти сами. Это работа командного лидера.

Это классические примеры сращивания убеждений, между которыми обязательно должно быть проведено различие, чтобы подопечные не попадали в ловушку, которую сами же и создали. Когда подобные вещи разделены, сразу становятся видны новые перспективы.

Упражнения

1. Управление собой

Что заставляет вас чаще всего «попадаться на крючок» в ходе разговора? Когда вам особенно требуется управлять собой? Составьте список из 10 вещей, которые может сказать или сделать подопечный, способных сбросить вас на уровень I. Например: «Я думаю, вы меня не слушаете». Затем напишите 10 способов вернуться в разговор и оставаться вовлеченным.

Исследуйте свое самомнение. В какие моменты коучинга у вас происходит автоматический сбой? Составьте список этих моментов и посвятите какое-то время самоанализу. Чем лучше вы будете знать себя, тем с меньшей вероятностью вы попадетесь на крючок в разговоре.

Каких тем вы стараетесь избегать? Какие темы заставляют вас чувствовать себя не в своей тарелке, некомфортно? Если вы руководитель, подумайте, при каких обстоятельствах вам хочется покончить с проблемой как можно скорее. В каких ситуациях вы «попадаетесь на крючок»?

2. Поддержка

Возьмите список 10 ваших друзей или коллег, который вы составили, выполняя упражнения к главе 3. Скажите им по телефону или напишите в письме слова поддержки. Главное – вы должны верить в то, что они смогут сделать «это», чем бы оно ни было для каждого из них. Ваша задача как коуча – найти ответ на вопрос «Почему я так уверен в этом?». Именно здесь кроется сущность успешной поддержки. Должна быть причина, основание: «Вы это можете, потому что…» Закончите фразу отдельно для каждого. Дайте людям понять, что они способны сделать то, что хотят. Без объяснения того, почему вы так уверены в человеке, поддержка превращается в пустую лесть. Когда ваша уверенность имеет твердое основание, она будет очевидна и для другого.

3. Прояснение

Потренируйте с другом или коллегой навык прояснения. Задача партнера – провоцировать вас погружаться в проблему, которая вас беспокоит, «поднимать градус» разговора, заставлять вас углубляться в нее все больше и больше, пока вы не почувствуете, что вас «отпустило» и разум прояснился. Вашему партнеру необязательно понимать, что происходит с вами, он должен лишь побуждать вас двигаться дальше и дальше, как подбадривают бегунов на финише.

Выберите что-то в вашей жизни, что требует прояснения, и проведите процесс со своим партнером. Затем попросите его рассказать вам, что происходило, пока вы не прояснили разум, или делайте заметки по ходу процесса. Что случилось с довлевшим над вами грузом, когда вы разрешили себе полностью его выразить в словах и эмоциях?

Часть III

Принципы коактивности

В третьей части книги мы рассмотрим три главных принципа коактивной модели – полноту жизни, баланс и процесс. Это три составляющие того, что мы образно называем «дышать полной грудью». Это три точки входа в коучинговые взаимоотношения, позволяющие добиться реального повышения качества жизни. Это три увеличительных стекла, через которые подопечный и коуч детально видят последствия решений подопечного, формирующие его жизненный опыт.

Коучинг предлагает огромное разнообразие способов постановки задачи. Это может быть цель, которую нужно достичь, решение, которое нужно принять, новая практика, которую нужно освоить, привычка, от которой нужно отказаться, или вопрос, на который нужно ответить. Для всех этих задач предполагается конкретный результат, который и становится главным фокусом разговора между коучем и