Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден Страница 44

Команда международного «Института внебюджетного финансирования», работающая над изменением моделей корпоративного управления, утверждает, что годовой бюджетный цикл глубоко ущербен. Какую проблему они считают «номером один»? «Бюджетирование препятствует быстрому реагированию. [Компаниям] нужно быстро реагировать на непредсказуемые события, но годовой бюджетный процесс никогда не соответствовал данной цели»[74].

Соня Кресоевич, старший вице-президент по глобальному жизненному циклу продуктов международной образовательной издательской компании Pearson, объяснила нам: «Организация должна уметь реагировать. Двадцать лет назад Pearson была печатным издательством. Это очень предсказуемый бизнес. Теперь, когда мы переходим к цифровым технологиям, где успешность и провал весьма волатильны, нам нужно адаптировать наши процессы к этим изменениям»[75].

Чтобы иметь возможность реагировать на запросы меняющегося рынка, Pearson предпринимает попытки более гибкого подхода к распределению бюджета, переходя к более подвижным моделям. В этом новом развертываемом процессе Pearson выделяет деньги на проект в течение года – на основе решений так называемых консилиумов по продукции. Консилиумы собираются ежеквартально для принятия инвестиционных решений и ежемесячно – для мониторинга проектов, которые они профинансировали.

Консилиумы по продукции действуют в рамках каждого подразделения компании. Обычно их возглавляют руководители уровня директоров и вице-президентов этих бизнес-подразделений. Каждый консилиум является многофункциональным, в него входят руководители из отделов технологий, управления продукцией, финансирования, стратегии, эффективности, а также занимающие другие ключевые позиции. Примечательно, что в консилиумы не входят старшие руководители, поскольку они, вероятно, слишком далеки от повседневной деятельности, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Однако «генералитет» определяет стратегию и общие цели, которые должны быть достигнуты консилиумами.

Консилиумы принимают решения по финансированию того, что Pearson называет глобальным жизненным циклом продукта – действующей с 2013 года системы, призванной обеспечить последовательную, воспроизводимую и масштабируемую основу для принятия решений об инвестициях в продукцию. Эта модель не сильно отличается от модели трех перспектив, используемой в Intuit (она описана в Главе 5). В модели Pearson жизненный цикл состоит из шести фаз, а не трех, однако фундаментально концепции схожи. На ранних стадиях в идеи инвестируют немного и ожидают, скорее, что они принесут плоды обучения, а не финансовые результаты. Иначе говоря, командам предлагается проверить свои бизнес-идеи, а не заработать прибыль. Как только идею утвердят, консилиум по продукции инвестирует дополнительные средства и тогда уже будет ожидать более традиционной доходности.

Консилиумы по продукции дают Pearson возможность быстро и непрерывно выделять деньги на идеи в течение года. Эта схема позволяет компании инвестировать в потенциально интересные области, избегая запуска крупных проектов, которые не доказали свою ценность. Также она ограничивает риск перефинансирования недоказанных идей. «Вы не можете предсказать будущее, – говорит Кресоевич. – Если ваша единственная способность реагировать заключается в сокращении расходов в октябре, то вы не являетесь компанией, способной отозваться на спрос. Вы не даете ответную реакцию там, где вы можете способствовать росту или где у вас появилась новая возможность показать себя».

Компании неохотно меняют процессы финансового управления, и их можно понять. Тщательное управление финансами является основой успеха. Тем не менее процесс, который реализует Pearson, показывает, что даже компания, которой больше ста лет (Pearson была основана в 1844 году), сталкиваясь с будущим, начинает меняться. Оказывается, это возможно – переосмыслить один из наиболее консервативных элементов бизнеса (процесс финансового управления), чтобы он лучше вписывался в век информации.

ВО ИЗБЕЖАНИЕ СИНДРОМА БЛЕСТЯЩЕГО ОБЪЕКТА: ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» И НЕПРЕРЫВНЫЙ МАРКЕТИНГ

Несколько лет назад нам выпала возможность поработать с менеджером крупной финансовой компании. Эта фирма, предоставляющая продукты и услуги частным лицам и бизнесу, обратилась к нам за помощью в создании нового веб-сайта. Однако, когда мы начали вместе работать, стало понятно, что концепция проекта была ошибочной: хотя мы были способны спроектировать, создать и запустить продукт, наши исследования показали, что покупатели не были в нем заинтересованы.

Наша клиентка с одобрения руководителей, которым она сообщила о данной проблеме, решила сменить направление – предложила другую идею, которая некоторое время вызревала в организации, но на поверку также оказалась малоценной. Такова природа инновационной работы. Вы пробуете идею за идеей и в основном продолжаете свой путь, испытывая провал за провалом. Однако, к нашей истории. С теми неподтвержденными идеями мы работали быстро и эффективно, и наша клиентка была счастлива до самого окончания проекта, то есть до тех пор, пока мы не поделились своими результатами с ее боссом. Он изумился: «Вы ничего не создали? Я думал, вы собираетесь создать приложение!»

Это и есть синдром блестящего объекта, и он распространен в большей степени, чем большинство из нас хотели бы. Мы привязываемся к идее. И неважно, сколько рациональных доказательств мы соберем, мы по-прежнему убеждены в том, что эта идея хороша. Мы хотим преподнести конечный продукт, как рождественский подарок под елкой. Мы хотим вещь.

Маркетологи тоже знакомы с силой «блестящих объектов». Альфред Слоун, легендарный глава General Motors, с середины 1920-х годов начал использовать силу ежегодных изменений дизайна и стиля для усиления потребительского спроса на автомобили GM. И благодаря этому гениальному ходу появилась так называемая модель года. Ежегодно производители автомобилей демонстрируют «модель этого года» – новую версию прошлогоднего автомобиля с некоторым количеством модификаций – чтобы привлечь покупателей, поднять цену и удержать рынок. Этот прием стал стандартом автомобильной промышленности и главным в маркетинговой практике. Но в мире «почувствовать и отреагировать» сложнее сфокусировать маркетинг на новом продукте или новой функции. Крупные кампании нужно планировать, для чего требуется время. Но как это сделать, если вы не знаете, что у вас получится? И как вы можете запускать крупные кампании, когда изменения происходят не раз в год, а небольшими, частыми порциями?

С помощью административно-командных подходов вы планируете производство далеко вперед. Это дает продажам и маркетингу время на планирование кампаний и подготовку материалов. Однако при использовании подхода «почувствовать и отреагировать» возможность такого рода планирования предоставляется довольно редко. Эта неопределенность может привести к большим трениям. Но существуют способы этого не допустить, используя сильные стороны отделов маркетинга и продаж. В конце концов, эти подразделения уже используют вовлеченность рынка в двусторонний разговор. Приводим несколько тактических приемов, которые мы наблюдали в действии:

• Маркетинг может стать частью команды. Группы, использующие подход «почувствовать и отреагировать», сталкиваются с неопределенностью в отношении позиционирования, брендинга и заявления о себе. Каков наиболее эффективный способ рассказать о продукте или услуге, которые мы предлагаем? Как мы можем сообщить о преимуществах? Как мы можем заинтересовать людей? Все эти вопросы команды должны решать на ранней стадии, а не постфактум. Привлекая