Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 45

Эта диаграмма помогает представить КВЦ в контексте всей организации.

Если ваша организация похожа на большинство других, значит, у вас имеется определенная миссия или формулировка цели, объясняющая смысл вашей деятельности. После определения миссии многие руководители четко формулируют, что вкладывается в понятие будущего успеха, обычно через пять или более лет. Это ваше видение. И видение, и миссия связаны с устремлениями, иными словами, они представляют собой заявления или идеи по поводу того, какой вы хотите видеть свою организацию. Затем вы разрабатываете стратегию, позволяющую претворить свое видение в жизнь. По нашему убеждению, эффективная стратегия складывается из трех компонентов.

Первый компонент мы назвали «Росчерк пера». Это проекты, которые, при наличии денег и власти, вы бы осуществили, ограничившись собственным волевым решением. Зачастую они имеют решающее значение, какое имели, например, многие находящиеся в процессе разработки проекты Opryland, когда управляющие отелем стали внедрять 4ДИ.

Второй компонент стратегии – вихрь неотложных дел. Он охватывает все задачи, с которыми руководитель должен разобраться, для того чтобы неотложная работа команды была эффективной. Хотя руководители используют 4ДИ для реализации ключевых стратегических приоритетов, им не следует забывать об успешном выполнении основных операций. Эти элементы бизнеса можно отслеживать с помощью таких инструментов, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана.

Это подводит нас к третьему компоненту стратегии: проектам, предполагающим изменения в человеческом поведении. Они представляют наибольшую сложность в любой стратегии и главную цель 4ДИ.

4ДИ включают КВЦ, ключевые сражения, а также опережающие и запаздывающие показатели. Такая целостная картина стратегической карты весьма полезна, поскольку расставляет по местам все ваши приоритетные задачи и подчеркивает важность неотложных дел. Более того, карта препятствует размыванию границ вокруг территории 4ДИ. Как только вы начнете замечать результативность 4ДИ, у вас появится непреодолимое желание втискивать в эти границы все больше и больше проектов. Поддавшись этому желанию, вы утратите узкий фокус – залог эффективности 4ДИ.

Преобразование общей стратегии в конкретные финишные линии

После того как управляющие отелем Opryland выбрали удовлетворенность клиентов в качестве своей КВЦ высокого уровня, им предстояло провести финишную линию, определяющую успех.

Система оценки удовлетворенности клиентов в Opryland учитывала только идеальные результаты, которые управляющие оценивали на пятерку по пятибалльной шкале. Довольно высокий стандарт, намного превышающий обычные критерии удовлетворенности клиентов. Управляющие отелем спросили себя, какой самый высокий результат они могут получить. Максимальные результаты, достигнутые в прошлом году, составляли 42 % (т. е. 42 % гостей поставили наивысшие оценки), в то время как самый высокий за всю историю отеля процент равнялся 45. После долгих дебатов было решено остановиться на запаздывающем показателе в 55 %.

Поставив КВЦ высокого уровня, которую мы иногда называем войной, управляющие Opryland были готовы переходить к КВЦ более низкого уровня, обеспечивающим победу. Ранее мы обозначили их как сражения.

После определения войны главной обязанностью руководителя становится определение сражений. Метафора войны и сражений полезна по нескольким причинам: во-первых, в каждый момент времени вы должны идеально вести только одну войну; во-вторых, все КВЦ более низкого уровня (сражения) должны быть нацелены на победу в войне, а не на другие цели – в конце концов, вести сражение можно только ради победы в войне; в-третьих, таким образом вы отделяете КВЦ, наиболее существенные для успеха. Руководители обязаны задать себе вопрос: «С каким минимальным количеством сражений мы можем выиграть войну?» В этом случае воодушевление команды взлетает на новый уровень, и последствия мы ясно видели в Opryland.

Команда управляющих отелем никогда ранее не утруждала себя этим вопросом. Почему? Потому что никогда ранее не была вынуждена сужать фокус до единственной войны. Как и большинство других команд руководителей, управляющие отелем вели столько войн, что у них постоянно не хватало времени на определение сражений. Но когда они пытались определиться со сражениями, необходимыми для победы в войне за удовлетворенность клиентов, вариантов получалось так много, что все попытки оказывались тщетными. Каждый руководитель перечислил десятки возможных сражений, но затем управляющие осознали, что мы не спрашивали о количестве вариантов, которые они могут выдвинуть. Нас интересовало минимальное их число, необходимое для достижения успеха. Этот вопрос требует от команды руководителей стратегического мышления.

В итоге управляющие отелем Opryland решили, что для повышения удовлетворенности клиентов до 55 % необходимо выиграть три сражения: первые впечатления от заселения, разрешение проблем, качество питания и напитков.

Первые впечатления от заселения. Это решающее сражение. Исследование, проведенное Opryland, показало, что негативное мнение, сформированное у постояльцев в первые 15–20 минут, практически невозможно изменить. Чем выше качество этого первого впечатления, тем лучше общее восприятие отеля.

Разрешение проблем. Управляющие знали: все их усилия окажутся напрасными, если ситуация не изменится. Повышение степени удовлетворенности клиентов не связано с вероятностью возникновения проблемы; все дело в том, что вы предпримете, когда она появится. Реакция членов команды на проблемы постояльцев может либо улучшить, либо испортить общее впечатление гостей от их отеля, поэтому они хотят стать настоящими специалистами по разрешению проблем.

Качество питания и напитков. Поскольку Opryland является крупным объектом недвижимости, у гостей не возникает особого желания посещать рестораны за его пределами. Кроме того, большинство ресторанов отеля предлагают высокую кухню и подходящие цены. В результате ожидания гостей относительно качества блюд чрезвычайно высоки. Соответствие этим ожиданиям существенно повышает оценку постояльцев.

Управляющие отелем Opryland верили: если им удастся вложить всю мощь всей команды в эти три решающих сражения, они смогут изменить ход игры. Победа в этих трех сражениях помогает выиграть войну; и как только они это осознали, достижение результата в 55 % стало казаться вполне реальным. Это истинная сила команды руководителей, определившей минимально возможное число сражений; так они понимают, что войну можно выиграть.

Однако выбор сражений – только половина дела. Теперь предстоит провести финишную линию – продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку – для каждого из них. Нужно не только установить предельный достижимый счет по каждому сражению, но и убедиться, что этот счет поможет одержать победу в войне.

Если сражения не позволяют выиграть войну, значит, вы не разработали эффективную стратегию или победную игру.

Помните о главном принципе рычага: приложенные к нему усилия должны быть достаточно велики, чтобы камень хотя бы чуть-чуть сдвинулся с места.

Команда управляющих отелем Opryland целый день определялась с войной и сражениями и проводила по каждому из них финишную линию. Под конец дня Дэнни Джонс, глава отдела качества и удовлетворенности клиентов, заметил: «Теперь, когда мы закончили, все кажется таким простым, словно мы могли бы написать это на салфетке за обедом». Он был прав, но при этом прекрасно понимал, что в простоте и ясности плана кроется секрет его эффективности.

Артур Кейт, генеральный менеджер, вторит Дэнни: «Это был самый продуктивный день, который мы провели вместе как команда. Впервые мы всего в нескольких предложениях можем изложить направление и стратегию развития всего отеля».

Хотя воодушевление команды управляющих отелем Opryland служило мощным стимулом, настоящий результат их работы отражался на командах. 75 различных операционных команд Opryland получили возможность выбрать собственную КВЦ, которая гарантировала победу в одном из трех сражений (процесс описывается в разделе «Внедрение дисциплины № 2»).

Например, успех в сражении за улучшение первого впечатления преимущественно зависит от сотрудников, работающих за стойкой администрации, поэтому их командной КВЦ стало ускорение регистрации и заселения. Однако это сражение члены команды не вели в одиночку. Горничные руководствовались похожей КВЦ – увеличить число номеров для гостей, нуждающихся в раннем заселении, что существенно ускоряло процесс регистрации.

Командой, которая привлекла наше самое пристальное внимание, стали носильщики. Годами они старались как можно быстрее доставлять багаж постояльцев. Но, учитывая старинную архитектуру здания и огромную площадь боле чем 200 000 квадратных метров, средняя скорость доставки составляла 106 минут на постояльца. Именно так: гости были вынуждены час и сорок шесть минут ожидать свой багаж. Носильщики знали: даже при наличии свободного номера и быстрой регистрации такие задержки портили первые впечатления гостей от отеля. Командной целью они выбрали сокращение время доставки багажа со 106 до 20 минут. Всего через несколько месяцев напряженной работы над КВЦ носильщики перевыполнили план, сократив это время до 12 минут.