Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 47

С самого начала наши клиенты быстро осваивали концепции, и фактически в каждом внедрении мы видели удачные моменты, которые окрестили «лагерными кострами». Группа специалистов в сфере аэрокосмической промышленности, отдельные розничные магазины, команда разработчиков программного обеспечения, производственное предприятие – вот лишь несколько образцово-показательных примеров, собранных нами за время практики. Руководители этих организаций поняли, что 4ДИ означают для команды и лично для них – побуждают стремиться к выдающимся результатам. Но нам никак не удавалось раскрыть секрет того, как продублировать этот успех во всей организации – превратить «лагерный костер» в «лесной пожар».

Мы понимали, что процесс внедрения «четырех дисциплин» требует таких же усовершенствований, как и они сами, но сначала хотели разобраться, почему же он неэффективен.

Что не работает?

Более 30 лет FranklinCovey является одной из самых успешных тренинговых компаний в мире. Разумеется, как обладатели такого наследия мы первые предложили 4ДИ в качестве тренинга. И просчитались.

«Если все, что у вас есть, это молоток, то все вокруг кажется гвоздями» – эти слова приписывают Бернарду Баруху. Мы хорошо знали, как проводить тренинги под руководством инструктора. В начале работы мы на несколько дней извлекали десяток лидеров организаций из вихря неотложных дел, чтобы обучить их принципам 4ДИ, и они признавали актуальность и увлекательность этих занятий. В конце каждого из них руководители с воодушевлением делились впечатлениями об услышанном. Но и мы, и они усвоили трудный урок: ознакомиться с концепцией – не значит применить ее на практике.

Проблема в том, что после окончания тренинга вас опять поджидает вихрь неотложных дел. К тому моменту, как вы разгребаете завалы, накопившиеся за время вашего отсутствия, ваши воодушевление и энтузиазм зачастую испаряются.

Довольно трудно претворять в жизнь новые идеи, особенно если они противоречат традиционным устоям, а сотрудничающие с вами люди имеют о них слабое представление. Может случиться так, что вы будете внедрять дисциплину, ни для кого не представляющую интерес и противоречащую привычным методам работы.

Наконец, несмотря на простоту 4ДИ, они, в конце концов, остаются всего лишь дисциплинами, и требуется немало усилий, чтобы превратить их в неотъемлемую часть деятельности и культуры организации.

Доктор Атул Гаванде удачно описал эту проблему: «Дисциплина – дело непростое; соблюдать ее куда сложнее, чем быть добросовестными, опытными и даже, вероятно, самоотверженными. По природе своей мы существа несовершенные и изменчивые. Мы даже не в состоянии воздержаться от перекусов между приемами пищи. Мы не созданы для порядка. Мы созданы для новизны и азарта, а не для скрупулезности. Для соблюдения дисциплины необходимо трудиться»[36 - Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (New York: Metropolitan Books, 2009), 183.].

Невзирая на эти сложности, мы нередко встречали сильных руководителей, которые приняли 4ДИ и обеспечивали потрясающие результаты. Но таких людей набралось совсем немного. Мы пришли к выводу: для того чтобы организация выдавала крупномасштабные результаты, необходима система внедрения, которая бы гарантировала «лесной пожар» успеха.

Что работает?

Изучая успешных руководителей и команды, мы начали разрабатывать новую систему внедрения «четырех дисциплин». Ниже перечислены ключевые аспекты нашего подхода.

«Четыре дисциплины» должны рассматриваться не как разовая акция, а как процесс. В этой главе мы опишем шесть конкретных шагов удачной реализации «четырех дисциплин» в вашей команде или в более крупном подразделении вашей организации.

«Четыре дисциплины» должны внедряться в полностью укомплектованных командах. Вместо того чтобы работать по отдельности с каждым руководителем того или иного отдела, мы работаем со всеми руководителями, без которых достижение общей критически важной цели невозможно. Это крайне важно, поскольку КВЦ практически всегда требует совместных усилий множества команд, однако вовсе не означает, что вы должны одновременно внедрять «четыре дисциплины» во всей организации. Судя по нашему опыту, в крупных компаниях наиболее разумно работать с десятью или самое большее – с 20 командами одновременно. Если общая КВЦ – увеличение прибыли, к примеру, то мы начинаем с десяти руководителей службы сбыта и их команд, или с десяти розничных магазинов, или даже с десяти отделов в крупной производственной компании. Положительные результаты первых команд пробуждают интерес сотрудников других отделов организации и упрощают процесс внедрения.

«Четыре дисциплины» должны внедряться руководителем. Самый большой шаг вперед мы совершили, осознав, что целесообразнее всего внедрять «четыре дисциплины» с помощью руководителей, команды которых наиболее тесно общаются с клиентами. Мы изменили процесс, отказавшись от консультанта, который представлял и запускал 4ДИ, и переключились на сертификацию менеджеров, позволяющую им внедрять дисциплины в своей команде. В дальнейшем мы будем называть упомянутый процесс «сертификацией менеджеров».

Столь разительные перемены в результатах можно объяснить несколькими причинами.

• Когда вы изучаете тот или иной предмет, которому планируете впоследствии обучать других, вы по-настоящему его постигаете. По сути, это самый верный способ что-то глубже узнать, а потом передать свои знания окружающим. Подтверждение этому принципу мы видели сотни раз.

• Когда вы обучаете чему-то, то автоматически становитесь активным участником процесса. Когда преподавателем является один из наших консультантов, руководитель остается в стороне, но когда «четыре дисциплины» команде представляет сам лидер, ему приходится отдаваться процессу целиком. Другими словами, если вы пропагандируете 4ДИ, вам придется вкладывать в них всю душу. В противном случае от них не будет проку.

• Если вы выступаете в защиту «четырех дисциплин», то они должны найти отражение в вашей жизни. Ни один заслуживающий доверия лидер не будет вводить 4ДИ, а потом сознательно их нарушать, отказываясь руководствоваться ими.

• Когда вы сами внедряете «четыре дисциплины», то благодаря своему авторитету порождаете совершенно иную реакцию команды. Если 4ДИ вводятся консультантом, корпоративным тренером или даже руководителем высшего звена, большинство команд выжидают, проверяя, насколько все серьезно. Обычно первым человеком, за которым люди наблюдают и который побуждает их принять решение, являетесь вы, их лидер. И если именно вы запускаете, пропагандируете и отстаиваете процесс, сотрудники сразу проникаются серьезностью ваших намерений.

Когда мы описываем этот метод внедрения в наших программах, руководители моментально распознают его преимущества, правда, некоторые сомневаются в своей способности эффективно осуществить столько перемен. Вне всяких сомнений, успешный запуск требует тщательной подготовки. Но мы хотели вам сообщить, что видели тысячи руководителей с самым разным уровнем подготовки и опыта, которые прекрасно справлялись с запуском программы.

Процесс внедрения 4ДИ

Представленный ниже процесс внедрения влечет за собой не только результаты, но и, что гораздо важнее, освоение «операционной системы» для многократного достижения наиболее важных целей.

Поскольку большинство наших клиентов предпочитают быстрый и эффективный запуск процесса 4ДИ в нескольких командах одновременно, мы представляем вашему вниманию обзор запуска в десяти или более командах. В ходе этого процесса, который мы используем для сертификации менеджеров по 4ДИ, они несколько дней работают над формулировкой командных КВЦ и опережающих показателей, а затем делятся полученными результатами с командами, чтобы заручиться их согласием и поддержкой.

Шаг 1: проясните общую КВЦ. Если вы руководите несколькими командами, на данном шаге вы определяете свою общую критически важную цель. Подробные рекомендации по этому процессу описаны в разделе «Нацеливание организации на критически важное».

Шаг 2: сформулируйте командные КВЦ и опережающие показатели. На второй шаг обычно отводится два полных дня. Руководители знакомятся с концепциями 4ДИ на более глубоком уровне, просматривают видеоролики с описанием конкретных случаев и прорабатывают практические примеры. Все это призвано помочь руководителям качественно овладеть «четырьмя дисциплинами» и сферой их применения.

Затем в соответствии с процессом, описанным во второй части, каждый руководитель выбирает для той или иной команды КВЦ, отражающую ее наибольший вклад в общую КВЦ. На данном этапе ключевыми фигурами становятся руководители высшего звена, поскольку именно они решают, обеспечат ли совокупные командные КВЦ достижение общей КВЦ. В такой роли топ-менеджеры могут предложить более подробно обсудить командную КВЦ или даже наложить на нее вето, однако им не следует навязывать сотрудникам ее выбор – это право должно оставаться за лидерами команд.