Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю Страница 5

Джек Ма считает, что важно одновременно и ориентироваться на достижение целей, и привлекать сотрудников к решению задач. Если слишком много думать о цели, то перестанешь учитывать мнение окружающих и взгляд на управление организацией будет однобоким. А если сотрудники слишком активно участвуют в управлении, то мнений будет слишком много и тогда решения будут приниматься слишком медленно (рис. 8).

Раздел II. Культурные особенности

7. Культурные измерения

Руководители должны понимать особенности других культур. Обычно это подразумевает внутренние изменения отношений и ценностей. Чтобы успешно вести дела в другой стране, важно понимать влияние культуры на работу и организационные процессы (Johnson, 1998; Francesco & Gold, 2005; Khatri, 2009).

Хофстеде (1983а) провел исследования разных культур, основанные на данных опросов компании IBM в 70 странах, и выделил основные культурные характеристики в соответствии с четырьмя ценностными измерениями (рис. 9):

1. Дистанцированность от власти означает принятие факта неравномерного распределения власти. Высокий индекс дистанцированности от власти свидетельствует о том, что компания очень авторитарна и сотрудники почти лишены возможности влиять на решения.

2. Избегание неопределенности означает степень, в которой члены общества чувствуют себя дискомфортно в ситуациях риска и неопределенности.

3. Индивидуализм и коллективизм означают степень, в которой люди чувствуют себя независимыми от других.

4. Мужской и женский тип. Этот показатель говорит о ценностях, преобладающих в обществе. Например, напористость, приобретение материальных ценностей и стремление к хорошей жизни считаются мужскими качествами, а более мягкие характеристики, такие как поддержание отношений, забота и качество жизни, – женскими.

5. Краткосрочная перспектива и долгосрочная перспектива – эти понятия относятся к ценностям, ориентированным на будущие достижения, терпение и бережливость (Hofstede & Bond, 1980).

Исследователи Р. Чинта и Н. Капар (2007) отметили, что американские руководители проявляют больший индивидуализм, чем китайские. В США показатели дистанцированности от власти и избегания неопределенности также были ниже, чем в Китае. Американцы чувствовали, что контролируют ситуацию и могут вносить изменения в работу своих организаций.

Руководители не должны допускать, чтобы культурные различия становились поводом для критики и предрассудков. Важно уметь правильно работать с этими различиями. Несмотря на то, что культура Китая, Японии и Кореи испытала влияние Запада, там все еще высоко ценятся смирение и скромность. Одна из причин западного влияния – крупные прямые иностранные инвестиции в Китае, Японии и Корее на протяжении последних лет.

Согласно Докладу о мировых инвестициях, в 2015 году Китай привлек больше всего прямых иностранных инвестиций, обойдя по этому показателю США. Такой огромный приток капитала в страну объясняется тем, что Китай стал открытым для внешнего мира. В 2015 году приток иностранного капитала составил в целом $135 млрд. За этот же год заграничные прямые инвестиции Китая достигли почти $127 млрд.

8. Понимание деловой культуры Востока

Чтобы выйти на рынок принимающей страны, необходимо понимать особенности межкультурного менеджмента. Это тем более важно, если иностранная компания хочет иметь филиалы в принимающей стране, так как для этого могут потребоваться иные организационные структуры и политика управления кадрами. Чтобы принимать оптимальные решения и избегать ненужных конфликтов и потерь, руководителям следует знать о специфических культурных особенностях.

В деловом мире Китая, Кореи и Японии в установлении долгосрочных отношений важную роль играет понятие гуаньси. Руководитель иностранной фирмы должен разбираться в вопросах, касающихся языка, поведения, ритуалов, трудовых отношений, отношения к подчиненным и предпочтениям клиентов. При правильном подходе многокультурная рабочая среда может способствовать образованию, так как создает условия для обмена новыми идеями между коллегами – представителями разных культур.

Пример Starbucks

Starbucks – компания, руководители которой хорошо понимают китайскую деловую культуру. В 100 городах Китая открыто 2100 кофеен. В одном лишь Шанхае работает 300 точек. Продвижением компании в Китае занимается местный генеральный директор Белинда Вон. В Starbucks китайским сотрудникам уделяется особое внимание. Например, компания объявила, что планирует субсидировать жилье примерно для 7000 сотрудников. В 2014 году компания представила в Китае программу по развитию молодежи, которая поможет учащимся колледжей добиться успеха. Генеральный директор сети Говард Шульц заявил, что не удивится, если у Starbacks в Китае будет больше кофеен, чем в США.

Компании приходится конкурировать с новым поколением чайных домиков и других кофеен с расслабляющий атмосферой, но ее успех в Китае очевиден, и тому есть несколько причин:

1. Надежные партнеры в разных регионах. Компания сотрудничает с пекинской компанией Mei Da на севере, с тайваньской Uni President Group на востоке и с гонконгской Maxim’s Group на юге.

2. Starbucks поддерживает безупречную репутацию своего бренда и следит за высоким уровнем продукции и сервиса. Руководство направило нескольких лучших бариста, чтобы обучить новых сотрудников и обеспечить соответствие качества мировым стандартам.

3. Использование местной культуры чаепития. Компания ввела в меню местные продукты, например фраппучино с зеленым чаем, маффины с фасолью и традиционное китайское блюдо «лунный пряник».

4. Посещение кофейни стало признаком высокого социального статуса. Посетители чувствуют себя утонченными и крутыми и довольны тем, что могут позволить себе чашку кофе за $5.

5. Starbucks успешно задействует социальные медиа. Например, у них есть аккаунт в сервисе микроблогов Weibo, где посетители могут выкладывать фотографии с друзьями. Кроме того, Starbucks запустила кампанию в приложении WeChat, и теперь клиенты имеют доступ к эксклюзивной информации, скидочным купонам и рекламным мероприятиям.

6. Компания заботится о благополучии каждого сотрудника. Она поощряет обучение персонала, что в свою очередь мотивирует сотрудников работать усерднее. Центральный офис фирмы называется «Центр поддержки Starbucks». Основная задача центра – оказание поддержки сотрудникам, а не авторитарное принятие решений (Gulati et al., 2008). Благодаря децентрализации глобального бизнеса Starbucks приспосабливается к местным социокультурным факторам.

Кажется, Starbucks удалось открыть секрет успеха на китайском рынке, в то время как Facebook, Google, Yahoo! Adobe, Apple, Microsoft пришлось полностью или частично уйти из Китая.

Пример Adidas

К 2020 году Adidas планирует открыть в Китае 3000 новых магазинов, то есть увеличить количество своих магазинов с 9000 до 12 000. Компания выражает осторожный оптимизм в отношении местного рынка спортивной одежды, который в 2015-м вырос на 11 % и достиг 165 млрд юаней. Продажи товаров Adidas в Китае выросли на 38 % – до $2,79 млрд, что составило 15 % мирового объема продаж.

Более 50 % продукции Adidas производится в Китае. Согласно данным Euromonitor, здесь доля компании на рынке спортивной одежды составляет 13,8 %, а доля Nike – 14,3 %. Компания использует различные стратегии для достижения успеха в разных сегментах рынка. Например: