Наталья Ермасова - Финансы: конспект лекций Страница 52

1) определяет основные направления развития предприятия;

2) ориентируется на долгосрочную перспективу;

3) обеспечивает потенциал будущей успешной деятельности предприятия.[59]

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т. е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстро меняющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, о рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства для создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

– улучшение качества организационной работы;

– наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

– возможность своевременного решения главных организационных проблем;

– достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

– создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

– выполнение требований финансирующих организаций;

– принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Этот подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, который фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.[60]

Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей.

Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня организации (материальных, стоимостных и социальных) и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводиться к ним. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.

Целостность и полнота должны обеспечиваться совокупностью взаимопересекающихся планов, так как они дают системное представление о событиях и процессах. Поскольку процессы разработки различных разделов плана взаимозависимы, то система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной. Планово-контрольные расчеты должны обеспечивать эффективное планирование и контроль финансового результата и его компонентов с учетом взаимопересекающихся целей, потенциалов и мероприятий во всех подсистемах и в организации в целом. Процессы планирования и отдельные планы характеризуются содержанием, объемом и временными параметрами. При этом следует начинать с желаемого выхода, т. е. со специфицированных планов, поскольку таким образом в значительной степени определяются сами процессы.

С точки зрения содержания планы должны быть проблемно-ориентированы.

С точки зрения масштаба представления и степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребностей менеджеров различают укрупненные (грубые) и детализированные (уточненные) планы.

С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3–5 лет) и долгосрочные (на 5-10 лет и более) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании специальных объектов (проектов) в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и эффективный период (период осуществления).

Литература

1. Бариленко, В. И. Анализ финансовой отчетности / В. И. Бариленко {и др.} /под ред. В. И. Бариленко. – Саратов: Изд-во Саратовского государственного социально-экономического университета, 2002.

2. Беренс, В. Руководство по оценке эффективности инвестиций / В. Беренс, П. М. Хавранек. – М.: Инфра-М, 1999.

3. Бочаров, В. В. Финансовый анализ / В. В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2001.

4. Вакуленко, Т. Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т. Г. Вакуленко, Л. Ф. Фомина. – М.; СПб.: Герда, 2001.

5. Грачев, А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: учебно-практич. пособие / А. В. Грачев. – М.: Фин-пресс, 2002.

6. Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент / Н. Б. Ермасова. – М.: Высшее образование, 2008.

7. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа /А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. – М.: Инфра-М, 1999.

8. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. – М.: ИНФРА-М, 2003.

10. Шуляк, П. Н. Финансы предприятий / П. Н. Шуляк. – М., 2002.

Примечания

1

Вахрин, П. И. Бюджетная система Российской Федерации / П. И. Вахрин. – М.: Дашков и К. – 2002. – С. 17.

2

Вахрин, П. И. Указ. соч. – С. 20.

3

Финансы / под ред. Г. Б. Поляка. 3-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 55.

4

См.: Чернявский, А. В. Анализ развития муниципальных финансов в России в 1992–2002 гг. /А. В. Чернявский /http://www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=80&mat_id=97.

5

См.: Лавров, А. М. Межбюджетные отношения в России /А. М. Лавров // Доклад на семинаре в Ноксвилле, Теннеси, США, 17–21 нояб. 1997 г.

6

Евроазиатское бюджетное пространство / под ред. А. М. Лаврова. – М.: УРРС, 2004. – С. 94.

7

Лавров, А. М. Бюджетная реформа 2001–2007 годов: от управления затратами к управлению результатами / А. М. Лавров. – М.: ИРОФ, 2006. – С. 14–16.

8

См.: Беляков, И. В. Исследования местного самоуправления в России. Фонд «Институт экономики города» / И. В. Беляков, С. М. Никифоров, В. Э. Григоров / http://www.urbaneconomics.ru.