История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин Страница 52

Со вторым заведением дела обстояли лучше. Его возглавляла Елена Александровна. Ресторан был в идеальном техническом состоянии, команда была работоспособной, финансы велись четко. К работе не было вообще никаких вопросов. Мы с Еленой Александровной были знакомы еще с открытия первого заведения, где я отвечал за продвижение. У нас сложились хорошие отношения, и она даже была рада смене владельцев. Во всяком случае, складывалось такое впечатление. Благодаря тому, что она уверенно управляла вторым рестораном, мы решили в первые месяцы сфокусироваться на работе с первым заведением.

После пары недель работы весь наш энтузиазм и позитив улетучились. Мы стали владельцами ада, который располагался в первом «Колбасе Бара-басе». Особенно остро это ощущалось в выходные. Мы работали в ресторане с Ариной до девяти часов вечера. Все всегда было спокойно, а выручка едва подходила к отметке в десять тысяч рублей. Потом мы уходили, и утром складывалось впечатление, что после нас засыпал город и просыпалась мафия. Касса ломилась от денег, а недавно чистое и приятно пахнущее заведение превращалось в место, в которое заходить было страшно.

Помню, как пришел утром в первые выходные открывать первый «Колбас» и в стеклянной входной двери обнаружил ботинок. Его оставил гость, которого выгнали. Он пинал дверь, пробил ее и не смог достать из стекла обувь. На лестнице, которая вела в караоке-зал в цокольном этаже, осталась кровь после ночной драки. Менеджер, который находился вчера на смене и по графику работал и на следующий день, был с похмелья. Явно, что он не решил напиться где-то между пятью и десятью часами утра, а пил прямо на работе.

Отработав первый месяц, мы подвели финансовые итоги, и они были плачевные. Каждое заведение принесло по 300 000 рублей убытка. Ни о каких трехстах тысячах прибыли с кафе речи и не шло. Не скажу, что причина таких отличий была в лукавстве со стороны продавцов. Я думаю, они и сами толком не знали правду о том, сколько приносят их заведения.

В тот самый момент, когда я увидел финансовый итог первого месяца работы, я осознал, что вообще ничего не понимал в ресторанном деле. Я смотрел на наш оборот и на то, какой он должен быть, чтобы выйти хотя бы в ноль, и не мог понять, что для этого нужно сделать. Я думал, что раз эффективен в агентстве, то могу быть эффективен во всем, но это было самообманом. Это были два кардинально разных вида бизнеса. Если в маркетинговом агентстве не хватало денег, я ехал на переговоры и находил их. Помогала моя широкая сеть контактов, навыки красноречия, обаяние. Здесь это все было не нужно. Я не мог вступить в переговоры с тысячами людей, чтобы те пришли. Я смотрел на себя как на главный актив, который у меня был, смотрел на рестораны и не понимал, как одно может помочь другому. Я бесконечно писал посты в соцсетях, но они не помогали. Мне хотелось выйти на улицу и кричать, чтобы люди пришли к нам. Причем не только поесть, но и на работу, потому что проблемы с гостями были далеко не основными.

У нас было некому работать, поэтому в первый месяц я и полы мыл, и тарелки убирал, и у мангала стоял. Я ошибся, думая, что ресторанный бизнес – это то дело, которое работает само, пока ресторатор бездельничает. Да и во всем остальном я тоже ошибся. Ничто уже не казалось таким легким, как когда я смотрел на отрасль со стороны.

Порой, чтобы просто открыть утром ресторан, нам нужно было приложить невероятные усилия. Мы не могли ничего. Ни найти персонал за адекватные деньги, ни организовать закупки, ни поставить работу кухни, ни даже сделать так, чтобы в ресторане просто было чисто. Все давалось с невероятным трудом.

Я думал, что раз разбираюсь в маркетинге и способен продвинуть открытие ресторана, то разбираюсь и в ресторане в целом. На самом же деле я в самом начале не смог даже понять, прибыльны рестораны или убыточны. Я не понимал элементарного финансового менеджмента. У меня было маркетинговое агентство, и все в бизнесе мне казалось маркетингом, потому что о существовании остального я не знал.

Часто бывает так, что мы смотрим на свой бизнес и считаем его ужасным, сложным, трудоемким, потому что слишком хорошо в нем разбираемся. Другое же нам кажется простым. Я смотрел на рестораны, девелопмент, производство, да и на много что еще и считал, что там нужно лишь создать продукт или бизнес-процесс, и те сами будут работать. Многие люди так же смотрели на мое маркетинговое агентство и говорили, что я делал деньги из воздуха, а я считал, что они просто не понимают, как тяжело это на самом деле дается. Все от некомпетентности. Сейчас я знаю, что любой бизнес сложен и дается легко лишь профессионалу.

Запомните, если кто-то когда-то предложит вам что-то, якобы приносящее легкие деньги, – это почти никогда не бывает правдой. В каждой отрасли есть свои нюансы, и вы их не видите, потому что не являетесь профессионалом.

Отягощало нашу ситуацию еще то, что февраль 2015 года стал первым месяцем затяжного кризиса в стране, когда люди после сумасшедших покупок декабря остались без денег и резко перестали жить праздной жизнью. Февраль оказался еще тоскливее января. Продукты питания подорожали на фоне высокой стоимости доллара, и рентабельность всех заведений очень сильно сократилась. Как вы понимаете, нет ничего хуже, чем когда падает спрос и маржинальность одновременно. Фактически это похоже на ножницы, которые отрезают бизнесу кое-что, что позволяет жить.

Нам было тяжело втройне. Мы были некомпетентны, рынок был депрессивным, и у нас еще и не было денег для компенсации убытков. У меня не было дополнительного источника доходов в виде маркетингового агентства, а Юрий Владимирович не горел желанием выделять средства. Мы с ним об этом не договаривались. На то, чтобы перебороть ситуацию, у нас был месяц. Дальше мои сбережения, оставшиеся от маркетинговой деятельности, заканчивались.

Глава 25

Не умничайте, а делайте то, что нужно. Иначе – умрете

2015 г.

К сожалению, у нас не было почти ничего из того, что нам было нужно для изменения ситуации в «Колбасах Барабасах». Ни денег для компенсации убытков и вложения. Ни команды, чтобы просто работать. Ни знаний,