Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри Страница 6

• Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.

• Я много занимаюсь стратегией; ваша задача – ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.

• Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.

• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.

• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.

• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.

• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993-1994 гг. – такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.

• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.

• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

В заключение я дал задание на месяц. Я попросил руководителей отделений представить мне десятистраничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко- и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993-1994 гг.

Кроме того, я попросил присутствующих изложить мне свое видение IBM в целом. Что мы можем сделать в ближайшее время для повышения агрессивности в сфере взаимоотношений с клиентами, продаж и конкуренции? Что нам нужно учесть в долго- и краткосрочных бизнес-стратегиях?

В целом установка была такая: заниматься управлением компанией, поменьше болтать прессе о наших проблемах и помочь мне разработать план быстрого знакомства с клиентами и персоналом. «Информируйте меня о совещаниях, которые вы планируете в ближайшие несколько недель, помогите сориентироваться, где мне нужно присутствовать, а где – нет».

Я поинтересовался, есть ли вопросы. Вопросов не было. Я пожал всем руки, и встреча закончилась.

Оглядываясь назад после десяти лет работы в IBM, я удивляюсь, насколько точными оказались мои слова. Трудно сказать, было ли это результатом детального освещения ситуации в прессе, моего опыта взаимодействия с IBM в качестве клиента или моих принципов работы, но практически все, что требовалось (и что мы впоследствии сделали), было затронуто на той сорокапятиминутной встрече за четыре дня до начала моей карьеры в IBM.

На следующей неделе, в среду 30 марта 1993 г., я присутствовал на очередном заседании совета директоров IBM. Именно тогда меня избрали председателем совета директоров и генеральным директором. Я должен был приступить к работе через два дня.

Я шел на собрание с некоторым волнением. Джим Берк сказал мне неделей раньше, что двух членов совета не устраивает моя кандидатура. Когда я шел по комнате и здоровался с каждым из присутствующих семнадцати директоров (одного не было), мысль о том, кто же эти двое, не оставляла меня.

Я хорошо помню некоторые детали того первого собрания. Во-первых, там был исполнительный комитет. Трое из восьми его членов были действующими или бывшими сотрудниками. Как я понял, этот совет внутри совета анализировал финансовые перспективы компании более тщательно, чем совет директоров на последующем общем заседании.

Совет директоров в полном составе занимался более широким кругом вопросов. Когда я узнал повестку дня, мне показалось, что это обычное деловое совещание. Предстояла презентация отделения, занимавшего складским хозяйством, которое переименовывалось в AdStar в рамках общей корпоративной стратегии выделения самостоятельных производственных подразделений. Должны были прозвучать отчеты глав национальных и международных отделов продаж о состоянии дел, планировалось рассмотреть вопрос подачи обязательных сведений в правительственные агентства и сделки по поглощению стоимостью 440 млн. долл. Если директора и чувствовали, что наступил кризис, то тщательно скрывали это.

Присутствующие немного оживились во время заслушивания финансового отчета. Среди прочего там говорилось, что валовая прибыль от продажи аппаратных средств за квартал, завершившийся в марте, упала на 19 пунктов по сравнению с предыдущим годом и что мэйнфреймы System/390 потеряли за тот же период в цене 58%. Прогнозировался убыток в размере 50 центов на акцию к концу квартала, который оканчивался завтра. Наличная позиция стремительно ухудшалась. Главным пунктом было одобрение нового плана финансирования, который санкционировал повышение лимита по кредитной линии до 4,7 млрд. долл. и привлечение 3 млрд. долл. путем выпуска привилегированных акций, долговых обязательств и секьюритизации торговой дебиторской задолженности американских клиентов (продажа с дисконтом долговых расписок клиентов за наличные).

Чувствовалось, что финансовым прогнозам была присуща высокая степень неопределенности. Совещание закончилось. Прозвучали вежливые пожелания удачи, и все разошлись.

Потом я встретился с Джоном Акерсом, чтобы поговорить о компании. Несколько лет подряд мы с Джоном вместе работали в совете директоров New York Times Company, часто виделись на мероприятиях для генеральных директоров и имели солидный стаж знакомства до его ухода из IBM. Мы чувствовали себя настолько комфортно, насколько это было возможно в таких обстоятельствах. В основном разговор шел о людях. Джон был на удивление откровенен и критичен в отношении многих своих прямых подчиненных. Впоследствии, просматривая свои записи, сделанные во время той встречи, я согласился с 75% его оценок.

Что мне было непонятно, так это почему, при его требовательности, он все же не уволил несколько руководителей. У него было два фаворита. Один из них позднее стал и моим, а другого я уволил через год.

Что же касается бизнеса, то Джона в тот день занимала позиция IBM в области микроэлектроники. Я узнал, что компания ведет серьезные переговоры с Motorola о создании совместного предприятия, которое должно было обеспечить частичный выход из того, что Джон называл «технологическим бизнесом». Я поинтересовался, скоро ли ожидается решение; он ответил: «Очень». Со сделкой с Motorola было связано предложение о передаче прав на производство микропроцессоров Intel.

По словам Джона, основное исследовательское подразделение было нерентабельно и нуждалось в сокращении. Его сильно беспокоили направления деятельности, связанные с разработкой программного обеспечения, производством мэйнфреймов и продукции средней ценовой категории. Заглядывая сейчас в свои записи, я прихожу к выводу, что он понимал почти все, если не все, проблемы бизнеса, с которыми нам пришлось иметь дело в последующие годы. Что сейчас поражает в этих записях, так это отсутствие даже намека на культуру, командную работу, клиентов и стиль руководства – элементы, в которых крылась самая большая проблема IBM.

Джон переехал в тот день в офис в Стэмфорде, штат Коннектикут, и, насколько мне известно, никогда не сожалел о том, что было сделано.

Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто может мне помочь?

Глава 3

«Питье из пожарного крана»

Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».

Я уехал на служебной машине IBM из своего дома в Коннектикуте в 6:45 утра, но отправился не в штаб-квартиру компании в Армонке, а в один из многочисленных административных комплексов, принадлежавших в то время IBM в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк. В соответствии с указаниями, которые я дал высшему руководству на прошлой неделе, Нед Лотенбах, руководивший в то время всеми продажами за пределами США (в IBM это называлось «Мировая торговля»), пригласил меня на совещание всех управляющих зарубежными отделениями, которое было намечено на то утро.