Мнение аудитора - Ольга Миргасимовна Мусина Страница 6

– по привычке любые усовершенствования на предприятии, как правило, связываются с технической реконструкцией и перевооружением, из виду упускаются две важные составляющие системы предприятия организационно-экономическая и социальная;

– если на предприятии идет выработка решений на перспективу, то, как правило, в узком кругу, без привлечения будущих исполнителей. Последнее чревато тем, что эти решения навсегда останутся на бумаге, будут постепенно «похоронены», так как при их разработке не были учтены интересы конкретных профессиональных, социальных групп или личностей.

Для того чтобы как-то решить эту проблему, необходимо использовать различные формы привлечения персонала к выработке и реализации решений, привлекать консультационные фирмы, создавать группы внедрения и другие.

В процессе создания программы перехода к новому состоянию предприятия управленческой команде необходимо решить две равнозначных по важности задачи:

1. Аналитический расчет и проектирование процесса перехода разреза в конкурентоспособное состояние;

2. Изменение структуры управления и отношения персонала к преобразованиям до состояния, когда станет, возможен задуманный переход.

Суть процесса управления – в достижении запланированного результата. Управленческая деятельность объединяет в новое профессиональное сообщество, «управленческую команду», людей, ранее работавших над решением технических, технологических и других «узких» вопросов, не требовавших от них взгляда на разрез как на цельную систему, субъект рыночных взаимоотношений. Решая сегодня новые задачи, определяя цели предприятия и пути их достижения, они должны научиться определять главные направления действий и осуществлять координацию всех систем разреза на их выполнение. На мой взгляд, членов управленческой команды отличает готовность к взаимодополнению работы и возможностей друг друга и руководителя предприятия.

Управленческая команда – это люди, объединенные общим интересом на достижение высокой цели – создания конкурентоспособного разреза. При этом они преследуют и личные цели по повышению статуса, саморазвитию, превращения в профессионалов управления и достижения высокого уровня благосостояния при выходе разреза к намеченным результатам. Это требует другой деловой культуры, определенного самопожертвования ради объявленной цели, демонстрации единства команды и энтузиазма по поводу достижимости целей, умения повести за собой, убедить другие слои управления и работников.

Создание управленческой команды исключает применение принципа «разделяй и властвуй», так как, разделяя и противопоставляя руководителей друг другу, директор отстраняет их от ответственности за общее дело, каждый будет стремиться хорошо выполнить только свой участок работы, не обращая внимания на трудности своих коллег и предприятия в целом [16].

В управленческой команде должна быть хорошо развита самоорганизация, управленческое воздействие со стороны директора разреза на любой элемент команды, должно вызвать эффект ее самоорганизации и достижения поставленной цели. Может быть, можно обойтись и без управленческой команды, направляя управленческое воздействие и информацию на конкретный объект управления, не сообщая ему ситуацию в целом [19]. На мой взгляд, это значительно увеличит загруженность директора координацией, увязкой внутренних систем разреза и не оставит времени, на изучение внешней рыночной среды и ее изменений. Работа над созданием управленческой команды трудна требует времени и терпения.

Рассмотрим изменения в структуре управления предприятием. Под структурой управления будем понимать упорядоченную совокупность служб, должностей и полномочий в организации, находящихся в устойчивых отношениях (благодаря линиям коммуникации), обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Обязательные элементы структуры – управляющий (формирующий) центр и формообразующие точки [16]. Жизненный принцип такой системы: «Если мне ничего нельзя, то я ничего и не могу». Естественно, что следствием действия такого принципа является производство неэффективности и разрушение системы под давлением внешних, более эффективных структур, работающих по закону: «Я могу все, что мне надо!», и внутренних элементов, стремящихся к эффективности.

Какие закономерные изменения должны произойти при переходе предприятия из структуры неэффективной экономики в структуру эффективной?

1. У предприятия появляется конкретный владелец, способный наращивать собственность в условиях жесткой конкуренции. Средство выживания – высокая эффективность.

2. Собственник нанимает (или берет в компаньоны) менеджера (директора), способного надежно обеспечивать высокую эффективность.

3. Менеджер формирует и развивает команду, способную добиваться устойчиво высокой эффективности.

4. Команда ведет работу с персоналом, над технологиями и на рынках.

Как уже нами отмечалось, разрез имел и во многом еще имеет организационную структуру, нацеленную на обеспечение функционирования производства, технологического процесса. На разрезе существует типовая линейно-функциональная структура.

Достоинства данной структуры в соответствии ее технологии, в привычности, отработанности всех систем. Ее недостатки – в несоответствии изменившимся условиям, отсутствии подразделений проникновения и закрепления на рынке, получения гарантированного дохода.

      Несмотря на все многообразие индивидуальных       технологий их можно разбить на две принципиально различающиеся группы: управление замкнутой или открытой системой.

Управление замкнутой системой предполагает повышение эффективности через совершенствование внутренних элементов и связей. Управление открытой системой ориентированы на внешнюю среду, т.е. ведущим объектом анализа и совершенствования в организациях с таким управлением является: товар и его место на рынке.

Оба типа могут быть эффективны в определенных случаях, которые определяются, в первую очередь, жизнеспособностью организации в данных условиях внешней среды и потребностью персонала организации (особенно сильно влияет директор и его команда) [21].

Для того чтобы сформулировать, что конкретно необходимо изменить в технологии управления разрезом рассмотрим поподробнее каждый из типов:

Замкнутая система.

Известными в управленческой науке подходами к управлению предприятием как замкнутой системой являются «Деловое администрирование» и «Менеджмент человеческих ресурсов».

Основные принципы такого управления:

1. Операционный подход к процессу труда, т.е. повышение эффективности через совершенствование подпроцессов производства по отдельности, через удовлетворение основных потребностей персонала.

2. Суть управленческого успеха заключается в способе выполнения пяти функций: планирования, организации, руководства, координации и контроля.

3. Люди могут выступать как в качестве средства управления, рабочей силы, которую нужно уметь заставить «не кнутом, так пряником», в качестве цели управления, основного ресурса организации.

4. На изменения и возможности во внешней среде организация почти не реагирует.

Эта технология эффективна в тех случаях, когда предприятие жизнеспособно и не стремиться к большему, а внешняя среда стабильна и прогнозируема.

Открытая система.

Основная идея подхода заключается в том, что для успешного развития необходимо ориентироваться на внешние изменения. Данный подход дал начало интенсивному развитию маркетинга. Цель управления в данной технологии – максимизация прибыли и гибкость в удовлетворении потребителя. Потребитель является основой успеха бизнеса предприятия.

Основные черты технологии:

1. Любой бизнес будет успешным, если он концентрирует свое внимание на поиске и развитии людей;

2. Принятие правильного решения в изменяющейся среде – основная проблема управления бизнесом;

3. Структурирование: цепи распоряжений, разделения труда; передача ответственности;

4. Инвестирование роста и развития преданного, хорошо обученного коллектива: «Фирмы хороши настолько, насколько хороши в них люди»

5. Предприятиям бизнеса необходимо оставлять каналы внутреннего общения открытыми. Наилучший моральный климат достигается, если руководство информирует о своих целях и намерениях сотрудников и присушивается к ним.

6. Вознаграждение сотрудников на основе долговременной программы за нахождение способов эффективной работы. Люди выступают в качестве средства управления, но возможности и желания людей из-за вариативности система способна учитывать.

7. Контроль осуществляется на основе сравнения