36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф Страница 7

Ключевые элементы:

   ● Вы даете своему противнику нечто, не представляющее для вас особой ценности.

   ● Взамен противник дает вам нечто, что вы цените гораздо выше.

Зависимость как нефрит. Потребители часто действуют себе в ущерб, потому что не могут оценить или представить себе ценность чего–либо. Microsoft, Sony и другие компании построили свой бизнес в значительной мере на извлечении прибыли из этих потребительских тенденций.

Когда мы размышляем о покупке какого–либо товара, мы оцениваем справедливость его цены, сравнивая этот товар с альтернативами. Например, если мы приобретаем игровую приставку, мы можем сравнить ценники, скажем, «PlayStation 2» от Sony и «Х-box» от Microsoft. В отсутствие близких аналогов мы можем прибегнуть к сравнению с другими аналогами, например сравнить цену игровой приставки со стоимостью еженедельного посещения кинотеатра в течение года.

К несчастью для нас, мы исключаем из этих расчетов одну важную переменную: полную стоимость, которую продавец (т. е. Sony или Microsoft) извлекает из установления отношения с нами. Эта стоимость почти всегда больше той прибыли, что продавец получает от первоначальной сделки. Другими словами, мы часто отдаем нефрит за кирпич, потому что не оцениваем стоимость того, что на что мы меняем. «Нефрит», который мы отдаем, — это наша зависимость.

Sony с готовностью несет $100–150 убытка с каждой проданной приставки «PlayStation 2», потому что с каждой такой сделкой компания устанавливает взаимозависимые отношения с новым потребителем. Это позволяет Sony вместо разовых контактов устанавливать длительные отношения, к которым она может применять принцип противоположности. Компания может управлять этими взаимоотношениями так, чтобы обеспечить себе очень неплохой и долгосрочный поток прибыли: сначала от продажи дисков с программным обеспечением, а впоследствии от интернет–служб, проката кинофильмов и прочих пока еще несуществующих товаров и услуг.

Конечно, данную стратегию можно представить как создание препятствий или затрат на переключение, мешающих потребителю приобретать программное обеспечение от конкурирующих систем. Противоположность, принятия добра со злом, или краткосрочного убытка ради долгосрочной выгоды, — это просто другой взгляд на ту же стратегию. Правда, если взглянуть на стратегию Sony именно с этой точки зрения, неожиданное решение Microsoft о выходе на рынок видеоигр, принятое компанией в 2000 г., становится куда более понятным.

Microsoft тоже во многом полагается на «обмен кирпича на нефрит». Более того, некоторые даже утверждают, что стратегия Microsoft продиктована этим принципом в той же степени, что и ее основным продуктом — программным обеспечением. Компания построила свой бизнес на том, что распространила системы DOS и Windows настолько широко, что они стали стандартами, тем самым установив миллионы отношений взаимозависимости с производителями и потребителями компьютеров. В конечном итоге эта масса взаимоотношений стала напоминать монополизацию сектора программного обеспечения. Успех Microsoft объясняется расширением и использованием этих отношений, а не просто написанием более эффективных программных кодов.

Если исходить из того, что своим успехом Microsoft обязана как компетенции в программировании, так и взаимоотношениям с потребителями, становится понятно, почему она увидела угрозу для себя в планах Sony по подключению приставки «PlayStation 2» к Интернету (об этом было объявлено в сентябре 1999 г.): фактически Sony намеревалась «украсть» у Microsoft многие из ее контактов с потребителями. Вот почему Microsoft, никогда не воспринимавшая сегмент видеоигр всерьез и никогда не выпускавшая аппаратное обеспечение, внезапно решила заняться и тем и другим. Как тут не вспомнить слова Майкла Риберо, исполнительного вице–президента Midway Games Inc., компании–издателя компьютерных игр: «Игровые приставки можно назвать троянским конем в домах людей. Человек начинает играть в игрушки, а в конечном итоге использует приставку для других развлечений, а также в целях е-коммерции».

Microsoft отреагировала в первой половине 2000 г. Было объявлено, что компания выйдет на рынок интерактивных игр с собственной приставкой, которая вскоре будет создана и получит название «Х-bох». В детище Microsoft было заложено несколько интригующих отличий от аналогичных устройств, к примеру «Х-box» имела встроенный жесткий диск. Но стратегия Microsoft осталась без изменений: «Менять кирпич на нефрит». Компания планировала вложить в маркетинг «Х-bох» $500 млн. и терять на каждой проданной приставке около $125 с целью извлечения большей прибыли из последующих продаж игр, интернет–сервиса и т. д.

Ценность относительна. Чжуан Цзы был философом–даосом, современником Лао Цзы, и прославился своими яркими юмористическими рассказами. Одной из его любимых тем была относительность ценности. Иными словами, то, что мы считаем хорошим или плохим, красивым или уродливым, ценным или ничего не стоящим, — не существует в абсолюте. Точнее сказать, это зависит только от нашей точки зрения.

Один из рассказов Чжуан Цзы повествует о старом дереве, которое большинство людей считали никчемным. Ствол его был таким узловатым, что плотники не могли извлечь из него и дюйма ровной древесины. А крона дерева была такой безобразной, что ни один художник не хотел рисовать его и ни один садовник не хотел придавать ей форму.

Однако именно эти характеристики, из–за которых дерево не представляло интереса ни для плотников, ни для художников, ни для садовников, для самого дерева имели прямо противоположное значение. И действительно, они спасали ему жизнь. Поскольку никто не видел смысла в спиливании дерева, оно росло невредимым сотни лет. Мораль Чжуан Цзы такова: ценность зависит от точки зрения. Она не абсолютна.

Мы путаем свою ценность с тем, что ценят другие. В другой истории, автор которой неизвестен, рассказывается о старом монахе, жившем в одиночестве в просторном, но скромно обставленном доме. Однажды ночью в дом проник грабитель — он посчитал, что здесь никто не живет. Он не нашел почти ничего ценного, разве что несколько горшков да немного еды. Вор стал рыскать по дому в поисках хоть чего–нибудь стоящего и неожиданно для себя наткнулся на монаха, тихо медитировавшего в одной из комнат.

Монах поздоровался с грабителем и спросил, чего тот хочет. Когда вор объяснил, что залез в дом затем, чтобы украсть что–нибудь ценное, монах извинился: «Мне искренне жаль, что вы проделали такой труд, а я не могу предложить вам ничего стоящего. Вот, возьмите мою одежду. За нее дадут больше денег, чем за эти горшки или еду». Вор взял одежду монаха и покинул дом.

Монах, теперь уже голый, вернулся к медитации. Глядя из окна в небо, он подумал: «Как бы я хотел отдать ему луну! Она так красива».

Один из уроков этого рассказа (а их в нем несколько) состоит в том, что поверхностная оценка стоимости чего–либо мешает нам оценить истинную ценность предмета. Вор был настолько очарован стоимостью одежды, что не мог оценить луну. По иронии судьбы, забирая одежду,