Нина Пусенкова - Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач Страница 34

22. price elasticity – эластичность по ценам

23. monopsony n – монопсония (монополия покупателей)

monopsonic a – монопсонический

24. entry barriers (barriers to entry) – барьеры к выходу на рынок

25. exit barriers (barriers to exit) – барьеры к уходу с рынка

26. market equilibrium – рыночное равновесие

27. start-up costs – начальные затраты

28. Minimum Efficient Scale (MES) – минимальный эффективный уровень

Exercise 1. Answer the following questions.

1. What forces influencing the industry did Michael Porter identify? 2. How do economists measure rivalry in an industry? 3. What competitive strategies can a firm adopt to gain an advantage over its rivals? 4. What are the determinants of the intensity of rivalry? 5. How did Michael Porter define the threat of substitutes? 6. What is the power of buyers? 7. How can suppliers exert their influence? 8. What are the entry and exit barriers?

Exercise 2*. Find at least 9 adjectives in the text to the term «competition» and make sentences of your own using them.

Exercise 3. Fill in the following table using Russian industries as examples and briefly describe key characteristics of these industries.

Exercise 4*. Fill in the blanks using terms given below.

Porter’s Generic Strategies

If the primary determinant of a firm’s……. is the……. of the industry in which it operates, an important secondary determinant is its position within that industry. Even though an industry may have below-average profitability, a firm that is optimally……. can generate……. returns.

A firm positions itself by……. its strengths. Michael Porter has argued that a firm’s strengths ultimately fall into one of two headings: cost advantage and differentiation. By applying these strengths, three……. strategies result: cost leadership, differentiation, and focus. These strategies are applied at the……. level.

Cost Leadership Strategy

This generic strategy calls for being the…….. producer in an industry for a given level of quality. The firm sells its products either at average industry prices to earn a……. higher than that of……., or below the…… industry prices to gain market share. In the event of a……., the firm can maintain some profitability while the competition suffers losses. Also, as the industry…….. and prices decline, the firms that can produce more cheaply will remain profitable for a longer period of time. Firms acquire……… by improving process……., gaining unique access to a large source of lower cost materials, making optimal outsourcing and vertical integration decisions, or avoiding some costs altogether. If competitors are unable to lower their costs by a similar amount, the firm may be able to…….. a competitive advantage based on cost leadership.

Each generic strategy has its risks, including the low-cost strategy. For example, as technology……… the competition may be able to…… the production capabilities, thus eliminating the competitive advantage. Additionally, several firms following a focus strategy and…….. various narrow markets may be able to achieve an even lower cost within their………. and as a group gain significant market share.

Differentiation Strategy

A differentiation strategy calls for the development of a product or service that offers unique……. that are valued by……. The……. by the uniqueness of the product may allow the firm to charge a…… price for it. The firm hopes that the higher price will more than cover the extra costs……. in offering the unique product. Because of the product’s unique attributes, if…….. increase their prices the firm may be able to…….. the costs to its customers who cannot find……… products easily.

The risks associated with a differentiation strategy include…….. by competitors and changes in customer tastes. Additionally, various firms…….. focus strategies may be able to achieve even greater differentiation in their market segments.

Focus Strategy

The focus strategy concentrates on a……. segment and within that segment attempts to achieve either a cost advantage or differentiation. A firm using a focus strategy often enjoys a high degree of customer………, and this discourages other firms from competing directly.

Because of their narrow market focus, firms pursuing a focus strategy have lower volumes and therefore less……… power with their suppliers. Some risks of focus strategies include imitation and changes in the……. segments. Furthermore, it may be fairly easy for a……… cost leader to adapt its product in order to compete directly. Finally, other focusers may be able to carve out……. that they can serve even better.

A Combination of Generic Strategies

These generic strategies are not necessarily……. with one another. If a firm…….. to achieve an across-the-board advantage, in this attempt it may achieve no advantage at all. Michael Porter argued that to be successful over the………, a firm must select only one of these three generic strategies. Otherwise, with more than one single generic strategy the firm will be……… and will not achieve a competitive advantage.

Source: www.quickmba.com

Terms:

pass along, suppliers, imitation, broad-market, narrow, «stuck in the middle», customers, long term, premium, value added, profitability, matures, sustain, loyalty, leapfrog, sub-segment, compatible, profit, attractiveness, positioned, superior, leveraging, generic, business unit, low cost, rivals, average, price war, cost advantage, efficiencies, improves, targeting, segments, attributes, incurred, substitute, pursuing, target, attempts, bargaining

Exercise 5. Translate into English.

Предпосылки реформирования электроэнергетики России

Еще в 1980-х годах в электроэнергетике страны стали проявляться признаки стагнации: производственные мощности обновлялись заметно медленнее, чем росло потребление электроэнергии. В 1990-е годы, в период общеэкономического кризиса в России, объем потребления электроэнергии существенно уменьшился, в то же время процесс обновления мощностей практически остановился.

Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующими показателями.

По технологическим показателям российские энергокомпании отставали от своих аналогов в развитых странах.

Отсутствовали стимулы к повышению эффективности, рациональному планированию режимов производства и потребления электроэнергии, энергосбережению.

В отдельных регионах происходили перебои энергоснабжения, наблюдался энергетический кризис. Существовала высокая вероятность крупных аварий.

Отсутствовала платежная дисциплина, были распространены неплатежи.

Предприятия отрасли были информационно и финансово не прозрачными.

Доступ на рынок был закрыт для новых, независимых игроков.

Все это вызвало необходимость преобразований в электроэнергетике, которые создали бы стимулы для повышения эффективности энергокомпаний и позволили существенно увеличить объем инвестиций в отрасли.

Цели и задачи реформы

Основная цель реформирования электроэнергетики России – повышение эффективности предприятий отрасли, создание условий для ее развития на основе стимулирования инвестиций, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей.

В связи с этим в электроэнергетике России происходят радикальные изменения: меняется система государственного регулирования отрасли, формируется конкурентный рынок электроэнергии, создаются новые компании.

В ходе реформы меняется структура отрасли: осуществляется разделение естественномонопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти функции, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности.

Генерирующие, сбытовые и ремонтные компании в перспективе станут преимущественно частными и будут конкурировать друг с другом. В естественно-монопольных сферах, напротив, происходит усиление государственного контроля.

Таким образом, создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая свои издержки.

Целевая структура отрасли

Формируемые в ходе реформы компании представляют собой предприятия, специализированные на определенных видах деятельности (генерация, передача электроэнергии и другие) и контролирующие соответствующие профильные активы. По масштабу профильной деятельности создаваемые компании превосходят прежние монополии регионального уровня: новые компании объединяют профильные предприятия нескольких регионов либо являются общероссийскими.

Так, магистральные сети переходят под контроль Федеральной сетевой компании, распределительные сети предполагается интегрировать в межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК), функции и активы региональных диспетчерских управлений передаются общероссийскому Системному оператору. Активы генерации также объединяются в межрегиональные компании, причем двух видов: генерирующие компании оптового рынка и территориальные генерирующие компании.

Таким образом, в ходе реформы исчезает прежняя, монопольная структура электроэнергетики: большинство вертикально-интегрированных компаний сходят со сцены, на смену им появляются новые компании целевой структуры отрасли. Почти все они уже учреждены, однако требуется время для завершения процесса их формирования, в ходе которого каждая компания приобретет целевую конфигурацию.

Источник: www.rao-ees.ru

Lesson 18

Industry Trends

Read and translate the text and learn terms from the Essential Vocabulary.

Global Consolidation Threat: Can East European Companies Survive?

The East European oil and gas market faces the risk of being completely dominated by foreign companies. Industry leaders like BP or Royal Dutch/Shell enter the market aggressively and are able to undertake significant financial investments. Their entry strategies significantly differ: while Royal Dutch/Shell focus their investments on E&P (targeting a major stake in Gazprom), BP also intensifies its downstream presence by creating a JV with TNK. The Polish or Hungarian markets have already been strongly penetrated by global industry leaders. Former state-owned national oil and gas companies have been attacked by local consolidation on the one hand and acquisition by global majors on the other hand. Only some of them have been able to keep their local downstream dominance, i.e. Polish Orlen and Hungarian MOL. To strengthen their local market leadership both are actively internationalizing their business by forming regional leaders in Central and Eastern Europe. Latest attempts have been seen of Orlen targeting the take-over of its domestic competitor Grupa Lotos and rumours already circulate about a merger of Orlen and MOL.