Станислав Долецкий - Мысли в пути Страница 20

Валерий Акопян сделал «все по науке» — вскрыл печень, обнаружил абсцесс величиной с кулак и выпустил гной. Затем вставил в пупочную вену больного катетер (резиновую трубку), установил капельницу и стал лить прямо в печень концентрированный антибиотик. На девятый день катетер удалили за ненадобностью, на одиннадцатый — рана в печени закрылась, а на пятнадцатый — больной, как говорят хирурги, ушел здоровым. Впрочем, здесь слова «ушел здоровым» чистая символика, поскольку Королеву Олегу Викторовичу было тогда всего два месяца…

30 ноября 1967 года Емельянова Елена Андреевна попала в клинику с острым холециститом и была назначена на операцию. Оказавшемуся в тот момент «под рукой» Акопяну сказали: «Посмотри как печеночник больную. А вдруг?..» После чего последовали уже знакомые нам катетер, капельница, антибиотик. На пятнадцатые сутки десятилетняя девочка выздоровела. Без операции.

Так хирурги — учителя и ученики — рубят сук, на котором сидят, но никто, разумеется, против этого не возражает…

Общее дело

Результат усилий научного коллектива определяется многими условиями. Принято в первую очередь называть удачный подбор сотрудников, наличие плодотворной творческой идеи, хорошо оборудованные лаборатории, заинтересованность участников работы в проводимых исследованиях и многое другое.

Однако в последние годы все чаще, и не без оснований, эффективность тех или иных учреждений и институтов связывают с обстановкой, или, точнее, атмосферой, нравственным климатом, которые там присутствуют.

Попытка с разных сторон подойти к этому сложному вопросу породила не сходные между собой разделы. Здесь и разбор нашумевшей повести о хирургической клинике и ее начальнике, и беседа двух старых друзей, испытывающих трудности в связи с необходимостью управлять сложным организмом — конгломератом молодых научных работников, и разговор только начинающих свой путь специалистов, которые на досуге обсуждают достоинства и недостатки своих «шефов». И, наконец, стремление понять, каким должен быть современный ученый, каковы перспективы его развития.

Умышленно я не ограничился рассмотрением одной проблемы руководства. Не потому, что недооцениваю ее значения. Как раз наоборот. Талантливый руководитель может при этих, казалось бы, довольно скромных возможностях творить подлинные чудеса. И все-таки работа многих коллективов показывает, что чем раньше его члены станут единомышленниками, чем энергичнее и инициативнее они включатся в общее дело, тем результат появится раньше.

Иными словами, важно, чтобы каждый сотрудник, чем бы он ни занимался, знал «свой маневр». В чем этот маневр заключается, нам и предстоит разобраться…

Два часа в самолете, или оборотная сторона таланта

Конец сентября. Две недели продленного лета пролетели, как один день. А сейчас в руке у меня легкий чемоданчик. Даже не верится, что через два часа буду дома, где меня ждут «переменная облачность, порывистый ветер, осадки по области. Температура воздуха 3–5 градусов».

Впереди меня к самолетному трапу продвигается высокий, чуть сутулый мужчина. Что-то знакомое в наклоне головы и затылке. Жду, когда он повернется. Бог мой! Да ведь это Сергей. Мы не виделись с окончания института. Мгновенно в памяти возникает все, что я о нем помню и знаю. Хороший парень. Серьезный. Чуть суховатый. Способный. Директор большого многопрофильного института. Вначале не очень-то ладилось. Донимали комиссии. Теперь все обошлось…

— Сережка! Это ты? — Мы обнялись.

В самолет сели последними. Хорошенькая стюардесса задержала взгляд на Сергее.

— Будьте добры, — попросил он ее, — мы не виделись со старым другом сто шестьдесят лет. Как-нибудь посадите нас рядом.

— Странное дело, — улыбнулась девушка, — не виделись сто шестьдесят, а больше восьмидесяти вам не дашь.

Мы с Сергеем поняли, что выглядим на сорок, и почувствовали себя молодыми. Через несколько минут, после беспорядочных вопросов и ответов, оказалось, что нас волнуют одинаковые проблемы. Оба мы читали статью Петра Леонидовича Капицы о творческой молодежи в «Вопросах философии», и разговор начался с этого.

— Ты понимаешь, — сказал Сергей, — самые большие огорчения, хлопоты и волнения за последнее время я испытал именно в связи с теми сотрудниками, которые дают больше всего выхода научной продукции. Они явились поводом для многих отрицательных эмоций, и я без особой радости жду встречи с ними. Получается так: с ними трудно, а без них невозможно.

— Расскажи мне, в чем же дело.

Сергей задумался.

— Хорошо, — сказал он после непродолжительной паузы, — я попробую обрисовать тебе серию характеров. Речь пойдет не о гениях, а о наиболее способных и, можно сказать, талантливых ребятах. Наберись терпения — их около двадцати…

Первый из них элементарно недисциплинирован. Он не в силах заставить себя сделать работу вовремя. Рисунки и таблицы к докладу готовит преимущественно накануне. Записать задание и его срок наотрез отказывается: «Зачем? У меня отличная память!» Когда выясняется, что он не успел выполнить поручение, он или бормочет жалкие слова, или смотрит искренним и преданным взглядом, утверждая, что ничего подобного от него и не требовалось. Попытка давать ему письменные предписания вызывает обиду: «Разве я маленький?» Подчиненные ему сотрудники, влюбленные в своего шефа, впитывают и его достоинства, и недостатки. Работы их тоже должным образом не выполняются, и между ними всегда периодически возникают усложненные отношения.

Второй — скептик, критикан и ругатель. Ему все не нравится. Все он берет под сомнение. Для ученого качество это в общем неплохое. Но свои замечания и вопросы он облекает в такую форму, что не только мне, но и его коллегам становится тошно. Вероятно, он не умеет контролировать свою мимику. Лицо делается злым и подозрительным. Тон — инквизиторским. Представь себе, на заседании, когда решается большая принципиальная проблема, он встает и подчеркнуто вежливо начинает: «Позвольте задать вопрос. Недавно вы еще сами утверждали… а вот теперь вы противоречите себе…» И далее в том же духе. Вопрос зачастую ставится правильно, но в такой резкой, обидной форме, будто из всех возможных вариантов избран самый бестактный и неделикатный. Когда он полемизирует, то можно подумать, что его оппоненты — личные враги. Если добавить, что при этом он рядится в тогу правдолюбца, то ты понимаешь, с каким настроением мы иногда расходимся после совещания!

Третий — по природе нытик. Он может в самое неподходящее время поймать меня в коридоре и сказать: «Вы, конечно, будете на меня сердиться, но я совершенно уверен, что у меня ничего не получится. Тема сложная. Аудитория опытная. А вы хотите, чтобы я выступал. Меня просто освищут. Может быть, лучше вам самому выступить?..»

Четвертый — дезорганизатор. Самые простые вещи он умеет усложнить до предела. Подходит к ним или от обратного, или с конца. Ему удается начать обсуждение вопроса, который всеми был признан безотлагательным, с того, какие отрицательные последствия он будет иметь, с мелочей и несущественных сторон. Неоднократно я рассказывал ему, как на фронте наш начальник госпиталя в сложной или спорной ситуации говорил: «Друзья, поскольку это необходимо выполнить, обсудим два вопроса — что для этого нужно и что этому мешает?» К сожалению, моего сотрудника всегда интересует только, что и кто будет мешать. На дальнейшее ни времени, ни сил зачастую ни у кого не хватает.

У меня мелькнула мысль, что если присмотреться, то и в нашем коллективе могут найтись ребята со сходными чертами характера.

— Ты слушаешь меня? — спросил Сергей. — Тогда я продолжаю.

Пятый — фанатик. Взор его горит. Он свято верит в непогрешимость того, что будет доказывать, даже если не всегда компетентен. Степень его убежденности настолько велика, что никакие логичные доводы им не воспринимаются. Более того. Любая литературная справка сомнительного значения или личное мнение, не подкрепленное солидной аргументацией, в его глазах приобретают значение аксиомы. Повернуть его точку зрения на один градус можно, надев на него наручники и заткнув кляпом рот. Тогда он начинает прислушиваться к нашим словам.

Шестой — фрондер. Не смейся, с ним я хлебнул горя больше других. Он хороший парень. Выписывает десятки газет и журналов. Внимательно слушает радио. Когда он был студентом, у них в институте какой-то известный профессор увлек ребят на дополнительное изучение логики. Они запоем читали первоисточники. Понятно, что по ряду вопросов подготовка у моего сотрудника больше и глубже, чем у иных руководителей семинаров, но демонстрирует он ее иной раз не к месту, на разных научных или организационных совещаниях часто задает вопросы или вставляет мысли, поучая других. В этом нет никакой крамолы или недоброжелательства. Скорее наоборот. Он принципиален. Не терпит словоблудия, ханжества. Но в своих замечаниях не всегда осторожен, чем дает пищу недоброжелателям, которым далеко до него в научном отношении. Зато здесь они отыгрываются в полную меру. Когда я его вызываю и по-дружески говорю: «Ну, чего ты лезешь в бутылку? Вредишь только себе и никому другому. Зачем ты торопишься обобщать? Оцени частное явление. Умные поймут и, если потребуется, обобщат сами…» — тогда я выслушиваю проповедь о том, что раннее обобщение есть научный подход к делу. А когда мы топчемся на «отдельных» примерах, то потом расплачиваемся дорогой ценой. И если бы пораньше обобщили, то и не было бы нужды теперь хвататься за голову.