Бхакти Тиртха Свами - Лидер новой эпохи 1- 2 Страница 32

На конференции по проблемам здоровья, проходившей в Филадельфии в марте 2001 года, мне выпала возможность представить доклад о взаимосвязи духовности и здоровья. В нем я рассмотрел многочисленные исследования, подтверждающие то, что религиозная вера и духовная практика помогают людям правильно воспринимать и излечивать любые болезни. В одном из исследований приводились убедительные доказательства того, что женщины, рожающие в присутствии своего любимого, нуждаются в меньшем количестве обезболивающих и реже сталкиваются с необходимостью кесарева сечения. Вывод таков: люди реже болеют, быстрее выздоравливают, если они все же заболели, и являются более продуктивными во всех сферах своей жизни, если они удовлетворены своей жизнью и окружением и чувствуют, что их любят.

Много лет назад я работал с группой дипломатов из ООН в Женеве. Мы рассматривали методы снятия стресса и управления временем. Я был потрясен тем, как много дипломатов страдает от всевозможных заболеваний, попадает в аварии или уходит в отставку раньше времени исключительно по причине чрезмерно высокого стресса. Я обнаружил, что зачастую его причиной является неудовлетворенность собой или своим окружением. Иногда причиной являлись семейные проблемы, а иногда - проблемы, происходящие в мире в целом. В 90-х годах я встречался с тогдашним президентом Нигерии генералом Обансенджо. Он поделился со мной своими воспоминаниями о том, как в прошлом жил в роскошном предместье Лондона. Его разочаровала эта жизнь, поскольку соседи были совершенно безразличны друг к другу. Он рассказал, что, когда умер муж его соседки, он узнал об этом только через несколько недель. «Западное общество делает акцент не на общении, а на индивидуализме, быстром интеллектуальном и материальном развитии, - прокомментировал он, - в результате чего люди утрачивают связь со своим внутренним «я», что ведет к низкой самооценке, а также утрачивают способность общаться с другими людьми».

Основой общества являются общие интересы и забота друг о друге. Если мы не обращаемся к людям за помощью, даже оказавшись в беде, должно быть мы действительно очень одиноки. Хороший руководитель не допускает подобной социальной и личностной дезинтеграции; он проводит политику, развивающую чувство общности и защищенности.

3. Лидер-слуга создает устойчивые ценности

Прежде чем начать движение в сторону светлого будущего, лидер-слуга тщательно изучает прошлое и настоящее. Его не интересует личный успех или быстрый, но кратковременный успех подчиненных. Его вдохновляют цели, которые больше, чем он сам. В результате ему удается добиваться значительных и устойчивых результатов. Те, кто стремятся к быстрому успеху, не смогут добиться этого. На санскрите быстрый успех называется преяс, а устойчивые, долговременные результаты, имеющие непреходящую ценность, называются шреяс.

В восточной Африке есть пословица, смысл которой таков: хотя мы считаем, что получили настоящее в наследство от своих предков, в действительности мы одолжили его у наших потомков. Лидер-слуга осознает, что наши сегодняшние поступки повлияют на то, как будут жить наши дети. Поэтому лидер-слуга думает о том, как он должен жить сейчас, чтобы будущее имело большую ценность. Он не хочет оставить своих потомков ни с чем, израсходовав и растратив все ресурсы, которые были в его распоряжении.

В своей книге «Когда в выигрыше ваш покупатель, вы не можете оказаться в проигрыше» Джек Коллинз делает ценные замечания по поводу того, как важно, чтобы клиент или член вашей организации чувствовал, что его ценят.

Он приводит статистику причин, почему люди перестают покупать продукцию определенной компании или покидают организацию. Девять процентов уходит потому, что конкуренты предложили им более выгодные условия. Четырнадцать процентов уходят потому, что не удовлетворены продукцией (или организацией). И целых семьдесят пять процентов уходят из-за того, что их не ценят. Эти люди уже никогда не вернутся, хотя остальные двадцать три процента могут с течением времени изменить свое решение.

Суть в том, что для людей естественно привыкать к определенной продукции и оставаться в определенных организациях. Семьдесят пять процентов из них не станут ничего менять, несмотря на заманчивые предложения конкурентов или некоторую неудовлетворенность продукцией, если чувствуют, что их ценят. Коллинз добавляет, что один типичный неудовлетворенный покупатель расскажет об этом восьми или десяти другим. Такие неудовлетворенные покупатели - плохая реклама для корпорации или организации. Лишь пять процентов из них выскажут свои жалобы непосредственно самой организации; семьдесят процентов недовольных клиентов расскажут об этом посторонним людям. Велика вероятность того, что, выслушав жалобы неудовлетворенного покупателя, у тех сложится такое же мнение. Вряд ли эти люди когда-либо захотят воспользоваться продукцией данной компании. Плохие новости всегда распространяются быстрее, чем хорошие; к тому же, хорошие новости редко побеждают плохие.

Успех в бизнесе основан на взаимоотношениях между корпорацией и клиентом. Чтобы привлечь нового покупателя, нужно затратить в шесть раз больше средств, чем необходимо для того, чтобы сохранить старого. Теряя одного клиента, мы, на самом деле, теряем восемь-десять потенциальных клиентов, которые поверят жалобам этого одного неудовлетворенного клиента. Если же мы теряем сотрудника - рабочего или менеджера - мы теряем все, что вкладывали в его 06учение, а также накопленный им опыт. Организация не сможет достичь успеха, если она постоянно теряет членов или клиентов.

Существует потрясающая книга под редакцией Маршалла Голдсмита, Лоуренса Лайонса и Алисы Фриас, которая называется «Обучение лидерству». В ней говорится, что человек, который сегодня становится руководителем в новой для себя сфере, в течение периода от года до полутора с вероятностью сорок процентов либо проявит свою некомпетентность, либо добровольно оставит свой пост, либо будет уволен. Другими словами, вероятность того, что новый руководитель потерпит неудачу, равняется сорока процентам. Мы не только впустую тратим время и деньги на обучение людей, но и лишаемся многих потенциальных кандидатов, поскольку разочарованный стажер пожалуется на нас другим. Почему же это происходит? В книге объясняется, что восемьдесят два процента терпят неудачу потому, что им не удается наладить взаимоотношений с подчиненными и коллегами; пятьдесят восемь процентов не имеют ясного представления о том, что от них ожидается; и, наконец, пятьдесят процентов не обладают необходимыми знаниями, навыками и квалификацией для достижения успеха.

Итак, мы видим, насколько важно, чтобы каждый человек чувствовал, что его ценят. Тогда люди будут оставаться в организации, используя свой опыт для общего дела.

Говоря словами Джереми Рифкина, автора «Эпохи доступа»:

«В ранний период капитализма акцент делался на продаже товаров и услуг. В эпоху доступа, когда экономика компьютеризирована, предложение товаров и услуг становится второстепенным по сравнению с предложением человеческих отношений. Самое важное сейчас - сохранить покупателей и клиентов. Успех в новую эру придет к тем, кто сумеет перенести акценты с продукции на перспективы маркетинга, с продаж на установление отношений».

Если раньше задача состояла в том, чтобы продать товары как можно большему числу покупателей, то сегодня задача состоит в том, чтобы продать как можно больше каждому конкретному покупателю, поддерживая отношения с ним на протяжении долгого времени и предлагая ему большой выбор продукции. Рифкин объясняет, насколько важно, чтобы покупатель оставался удовлетворенным услугами компании на протяжении всей жизни. Например, среднестатистический постоянный покупатель супермаркета покупает в год на 4 000 долларов. Один новый покупатель автомобиля «Кадиллак» потенциально способен принести компании за свою жизнь в среднем 322000 долларов. Эта цифра включает стоимость автомобилей и других услуг, которые он, по всей вероятности, будет приобретать с течением времени. Таким образом, мы видим, что секрет состоит в том, чтобы сохранить покупателя на всю жизнь. Если мы ценим покупателя и делаем так, что покупатель ценит нас, тогда он будет ценить и свое участие в качестве коллективного попечителя компании в деле создания долгосрочных ценностей.

4. Лидер-слуга является философом

Лидер-слуга всегда стремится к истине и дхарме. Как упоминалось ранее, слово дхарма трудно перевести на какой-либо другой язык, поскольку значение этого санскритского слова имеет множество оттенков. Термин дхарма может относиться к религии, этике, целостности, истине и, в конечном счете, ко всему вечному (санатана-дхарма). Любой руководитель, О6ладающий более высоким сознанием, до некоторой степени является философом, пытающимся понять смысл и суть вещей. Лидер-слуга должен видеть истину и полностью посвятить себя следованию истине, не пугаясь никаких трудностей и препятствий.