Бхакти Тиртха Свами - Лидер новой эпохи 1- 2 Страница 35

Эта ведическая система, носящая название варнашрама-дхарма, представляет собой сочетание социальных и духовных подразделений, предназначенных для того, чтобы каждый был занят в соответствии со своими естественными склонностями. Лидер-слуга понимает не только важность варн и ашрамов, но и то, что люди должны учиться почитать Бога и с уважением относиться к материальной энергии. Тогда его подопечные смогут заниматься тем, что они считают наиболее важным, и одновременно наслаждаться здоровой семейной и общественной жизнью. Учась помнить о Боге, люди будут стремиться развивать свое понимание высшей цели жизни.

Причиной трудностей, испытываемых многими организациями, является либо недостаточно квалифицированные сотрудники, либо сотрудники, занимающиеся не тем, к чему они имеют естественную предрасположенность. У таких сотрудников нет никакого желания заниматься тем, для чего они наняты. Иногда такие люди даже саботируют работу, делая это сознательно или бессознательно. Поэтому лидер-слуга отдает себе отчет в необходимости считаться с психологическими особенностями и ценит в людях индивидуальность. Таким образом, он способен помочь каждому найти пути взаимодополняющего сотрудничества с другими, либо помочь найти адекватное служение где-то в другом месте. В «Шримад-Бхагаватам» говорится, что царь Притху заботился о своих гражданах, как отец заботится о своих детях. В «Ману-самхите» сказано, что руководитель должен знать своих подчиненных так же хорошо, как мать своих детей, и заботиться о них с такой же любовью. Лидер-слуга, который не создает в коллективе культуры глубокого доверия, не сможет должным образом занять своих подчиненных. В результате деятельность его организации будет малоэффективной.

Мой друг, работающий в ООН, рассказал мне однажды о президенте высшей школы бизнеса, который хорошо разбирался в склонностях своих студентов. Он придумал интересный способ вдохновить их развивать свою карьеру. Когда студент заканчивал свое обучение, он предоставлял ему грант в 10 000 долларов, чтобы тот мог начать собственный бизнес. С годами многие из них стали преуспевающими бизнесменами. Они не забыли о пожилом профессоре, который помог им на первых порах, и, чувствуя себя его достойными сыновьями, жертвовали этой школе буквально миллионы долларов. Этот президент университета был, несомненно, чрезвычайно разумным и заботливым лидером-слугой, понимавшим принцип любовного взаимообмена.

Лидер-слуга, занимающий людей в соответствии с их склонностями, понимает, как удовлетворить их потребности. Он старается удовлетворить именно потребности, а не прихоти и желания. Удовлетворение потребностей приносит людям удовлетворение, а исполнение желаний - нет.

Люди хотят : нравиться богатства славы могущества господства престижа свободы опьянения

Люди нуждаются в : сопереживании самореализации том, чтобы их ценили поддержке и благоприятной обстановке покровительстве признании и одобрении хорошем руководстве и возможностях для развития изменении сознания и самоактуализации

Лидер-слуга постоянно обращается к нуждам людей, в особенности к потребностям в самореализации и самопознании, помогая им достичь уровней, о которых они не могли даже мечтать.

9. Лидер-слуга умеет поручать дела и наделять полномочиями

Организация действует эффективно, если ее члены чувствуют, что играют важную роль в достижении успеха, и роль эта четко определена. Это становится возможным благодаря делегированию. Одним из принципов менеджмента является совместная выработка видения, поскольку, если люди принимали участие в его создании, они будут с большим усердием трудиться над его воплощением в жизнь. Являясь ключевыми фигурами проекта, они будут чувствовать себя ответственными за его успешное осуществление.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте полномочия передаются сверху вниз, тогда как в матричном менеджменте определенные дела поручаются определенным людям в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи. Об этом мы уже упоминали в первой части книги.

Ответственность, однако, не может быть делегирована. Зачастую, перепоручая какое-то дело, руководитель пытается перепоручить и ответственность за его выполнение. Это не лучший вид делегирования. Хорошее делегирование подразумевает совместное обсуждение, тогда как плохое означает, что все зависят от милости могущественного и порой некомпетентного самодержца. Работа может быть перепоручена, однако основная ответственность продолжает лежать на лидере, который поручил ее.

Хорошее делегирование означает, что задача ясно определена. Все участники проекта в результате совместного обсуждения определяют роль и ответственность каждого и следуют принятым решениям. Плохое делегирование может иметь место в случае неясно определенной задачи, неадекватных ресурсов или безответственности исполнителей. Но еще хуже, если менеджер - некомпетентный автократ, всеми силами избегающий делегирования из-за неспособности оценить своих подчиненных и вдохновить их. Такое зачастую происходит с тем, кто слишком горд или самоуверен.

Делегирование поощряет в людях развитие квалификации, поскольку они берут на себя личную ответственность за определенные задачи. Кроме того, у лидера есть возможность выбрать того, кто лучше всего справится с поставленной задачей, а не полагаться исключительно на себя. Предложение повышения также побуждает людей развивать новые навыки. Поэтому хорошие менеджеры всегда располагают штатом квалифицированных сотрудников, готовых принять на себя более высокий уровень ответственности.

Иногда менеджеры боятся делегировать обязанности, поскольку боятся потерять власть, контроль или статус. Они думают, что их станут считать менее квалифицированными. Другие менеджеры избегают делегирования, поскольку боятся, что подчиненный не справится с порученным делом, и тогда им не только придется делать все самим, но еще и исправлять ошибки подчиненного. Поэтому некоторые так называемые руководители считают, что лучше все делать самому.

Но дело в том, что, взваливая все на себя, мы оказываемся слишком перегруженными делами. В связи с этим будет уместно упомянуть еще об одном принципе делегирования: оно не подразумевает передачу человеку дозы стресса вместе с поручаемой задачей. Апатичные, безразличные или перегруженные сотрудники будут только препятствовать осуществлению проекта. Если работники не чувствуют себя вовлеченными, они не смогут сконцентрировать свою энергию на порученной задаче, и это отсутствие концентрации скажется на развитии всего проекта. Если мы не определим сферы ответственности, то представления разных людей о своих обязанностях будут пересекаться, и это вызовет замешательство или даже враждебность. Задачи должны быть четко определены и поручены правильным людям.

Хотя отказ от делегирования представляет определенную опасность, неправильное делегирование ничем не лучше. В такой ситуации никто толком не знает, что нужно делать, и никто ни за что не отвечает. Это еще одна причина, почему должна быть четко определена как задача, Гак и ответственность за ее исполнение.

После того, как работа поручена, лидер должен продолжать следить за ее выполнением с той же ответственностью, как если бы он выполнял ее сам. Если он попросит своих подчиненных регулярно отчитываться перед ним, это, скорее всего, облегчит его задачу.

Руководитель должен также обеспечить своих подчиненных всем необходимым для выполнения задачи. Если он этого сделать не может, то, по крайней мере, должен сообщить им, где достать все необходимое.

В своей книге «Порождая лидеров вокруг себя» Джон Максвелл определяет следующие категории лидеров:

1. Соперник;

2. Стремящийся к личному успеху;

3. Играющий в команде;

4. Формирующий команду.

Он поясняет: если вы мечтаете о том, чтобы достичь всего, чего можно достичь в одиночку, значит, ваши мечты слишком незначительны. Единица - слишком маленькая цифра, чтобы получить нечто значительное. Великие лидеры добиваются великих свершений, помогая другим тоже стать великими. На самом деле, признаком великого лидера является то, что он делает что-то действительно стоящее для Других.

10. Лидер-слуга оставляет после себя культуру высокого качества и мастерства

На ведическом языке это называется парампарой - цепью преемственности лидерства высочайшего уровня. Каждый выдающийся лидер-слуга оставляет после себя преемников.