Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо - Хазин Михаил Леонидович Страница 17

Практик. Тут еще можно добавить, что, кроме базовых правил, существуют и менее важные, подчас существующие только в рамках достаточно узких групп. И среди них тоже есть такие, которые нарушать не стоит. А есть такие, которые нарушать нужно, поскольку они для того и придуманы, чтобы проверять молодых неофитов: умеют ли они думать, чувствуют ли тонкости командных отношений. Но вернемся к основным правилам.

Случай третий. Взаимодействие с представителями других группировок. У тебя объективно не может быть информации, какие отношения у твоего сюзерена (или даже его сюзеренов) с этими командами; по этой причине нужно строго следовать инструкциям сюзерена. Если инструкций нет, веди себя так же, как в первом случае: конкурируй. При этом небольшая подстава и подтрунивание криминалом не считаются, а любую помощь и вообще благожелательное отношение следует воспринимать как подарок судьбы и очень им дорожить.

Теоретик. Привыкнув к конкурентным отношениям внутри своей группировки (и проникшись ощущением, что другие относятся к тебе точно так же), значительно легче взаимодействовать с остальными. Работать с игроками других группировок, а уж тем более с несистемными персонажами в каком-то смысле спокойнее: ведь они не являются вашими непосредственными конкурентами. Подставы и проблемы, которые они вам создают, по крайней мере не направлены на вас лично, а помощь оказывается «от чистого сердца» и вполне может перерасти во взаимовыгодные отношения.

Вместе с тем нельзя забывать, что, не имея ничего против вас лично, сторонние игроки всей командой играют против вашего сюзерена (и всей вашей команды). Поэтому дружба дружбой, а табачок врозь: действия, выгодные для вас лично, но наносящие ущерб вашей команде, никакая не помощь, а прямая агрессия, это должно строго пресекаться. Так что общие правила — никакой информации сверх необходимой и никаких ресурсов, кроме специально выделенных сюзереном, — остаются в силе.

Практик. Случай четвертый. Взаимодействие с явно более высокопоставленными персонами, которые в то же время не входят в твою «вертикаль сюзеренов». Тут вариант может быть только один — не высовываться и по возможности смотреть и учиться. Любая попытка хоть что-то сделать может стоить очень дорого, и ее даже в мыслях нельзя допускать, поскольку у тебя не может быть никакой информации, на базе которой можно делать предположения, какое поведение правильно, а какое нет.

Теоретик. Обратите внимание на выделенные курсивом слова. Мы еще не раз увидим, что информация о том, кто есть кто и как с кем себя нужно вести, едва ли не главная валюта властных отношений. Если вы не знаете, с кем имеете дело, руководствуйтесь базовыми правилами; если же вы догадываетесь, что имеете дело с более высокопоставленным лицом, не делайте вообще ничего!

В шахматах есть термин — цугцванг, — означающий позицию, в которой любой ход ведет к проигрышу; так вот, в ней вы и находитесь, сталкиваясь с вышестоящими. Но, в отличие от шахмат, во Власти вы можете не делать никакого хода. Пользуйтесь этой возможностью.

Практик. Случай пятый. Взаимодействие с начальником, не являющимся членом твоей группировки. Это очень частая ситуация, непосредственно вытекающая из существования двух иерархий: должностной и командной. Если в организации они совпадают (твой начальник и есть твой сюзерен), то пятого случая не возникает. А что, если нет? Если твой сюзерен, у которого ты был заместителем, послал тебя в соседнее министерство, на должность с повышением (например, ты был замначальника департамента в Минфине, а стал начальником департамента в Минэкономики)?

Это достаточно распространенная ситуация. Например, глава одной из властных группировок (занимающий, условно, должность замглавы администрации президента, назовем его «Х») получает в рамках «верхней» политической разборки под свой контроль Министерство экономики. Ну, скажем, вызывает его президент на закрытое совещание, на котором все приходят к выводу, что министерство не тянет. Можно, конечно, назначить нового министра, но люди соответствующих знаний в «верхнее» руководство не входят, и как выбрать человека, чтобы не получился новый медведь на воеводстве, не очень понятно. И все приходят к некоему консенсус у: «Х», разберись там, через несколько месяцев поставим вопрос о кадровом усилении министерства.

«Х» ничего не понимает ни в экономике, ни в сложной иерархии потенциальных министров. Один хорош как специалист, но слабый администратор. Другой — неплохой специалист, отличный организатор, но совершенно недоговороспособен. Третий потрясающе договороспособен, гениальный самопиарщик, но только в экономике не понимает ничего. И этом во всем нужно разобраться, причем разобраться должен именно свой человек, потому что он не только должен понять внутреннюю иерархию, но и понять, как она сочетается с командными интересами. И вызывает «Х» одного из своих вассалов, который, по его мнению, лучше всех разбирается в экономике и который как раз начальник департамента в Минфине, и начинает с ним примерно такую дискуссию:

— Ну, кто там у них who, у управленцев-экономистов?

— А хрен их знает… Я же не экономист, я финансист.

— Ну, например, «А» знаешь?

— Ну, знаю. Мой одноклассник, который с ним работал, говорит, что он болтун, экономики не знает.

— «Б»?

— О, этот, может, и разбирается. Но мой однокурсник, который «под ним» работает, говорит, что он кидала.

— Ну ладно, а если я тебя пошлю в Минэкономики — разберешься?

— А на какую должность?

— Ну, вакансий замминистра там сейчас нет, так что пока — начальником департамента.

— Не, откажусь, пожалуй. У меня тут все хорошо, все схвачено, а там министр — наш политический противник, его замы — тоже, и идиоты к тому же. Зачем зря нервы тратить. А вот у меня есть зам, вполне грамотный мальчик, давайте его пошлем начальником департамента в Минэк. Пусть помучается — как плата за служебный рост.

— А он адекватен? В смысле, поймет, что и как нужно оценивать?

— Да, вполне.

И вот этого «мальчика» вызывает его формальный начальник (и одновременно сюзерен) и говорит: «Есть мнение, что ты скоро пойдешь в Минэк. Задачи перед тобой такие-то и такие-то, если будут обижать, жалуйся мне. Вперед». И идет он в Минэк, а там после первой же реорганизации становится замминистра (политическое-то решение принято!), то есть по формальному должностному рейтингу он теперь выше, чем его сюзерен.

Так вот, тут главное правило: командный рейтинг важнее профессионального. Почти всегда. И если ты хорошо исполняешь командные обязательства, то даже достаточно плохая профессиональная работа в такой ситуации (то есть когда твой непосредственный начальник не является членом одной с тобой группировки) может сойти с рук, поскольку все попытки тебя уволить блокируются на политическом уровне. Более того, часто этот механизм некомпетентные чиновники используют для сохранения места. Они просто создают у своего сюзерена ощущение того, что работают под постоянным политическим давлением, и тот, используя политические связи и апеллируя к собственным связям в рамках «политической вертикали», начинает защищать вассала вопреки реальной ситуации.

Таким образом, отношения с непосредственным начальником, который не является твоим сюзереном и не входит непосредственно в твою вертикаль, определяются двумя факторами. Первый: ты исполняешь свои обязанности как можешь или как хочешь (иногда полезно делать профессиональную карьеру, иногда это не имеет значения), но при этом всю более или менее стоящую информацию сливаешь своей группировке (непосредственно сюзерену или кому он скажет).

Второй фактор: своему профессиональному начальнику ты ничем не обязан и должен сдать его по первому требованию сюзерена. Но, опять-таки, ничего личного, не ты ему при этом делаешь пакость, а твоя группировка — его группировке.