Дейл Карнеги - Как преодолеть чувство беспокойства Страница 10

Как я уже говорил, по всей вероятности, я спас свою жизнь благодаря тому, что просидел весь день в воскресенье, записывая все возможные действия, которые я мог предпринять, и их вероятные последствия. Все это помогло мне спокойно принять решение. Если бы я не осмыслил всю ситуацию, я, возможно, нервничал бы и колебался и сгоряча мог поступить опрометчиво. Если бы я не обдумал свою проблему и не принял решения, я был бы охвачен паникой и беспокоился бы весь воскресный день. Я бы не спал этой ночью. В понедельник утром я пришел бы на работу с обеспокоенным и унылым видом; одно это могло бы вызвать подозрения японского адмирала и заставило его действовать.

Жизненный опыт убедил меня в огромной пользе обдумывания определенного решения. Именно неспособность наметить необходимый план действий, вырваться из так называемого „заколдованного круга“, приводит людей к нервным срывам и превращает их жизнь в ад. Мне кажется, что пятьдесят процентов моих волнений исчезают, когда я принимаю ясное, определенное решение; а другие сорок процентов обычно исчезают, когда я приступаю к его осуществлению.

Итак, я преодолеваю примерно девяносто процентов своих волнений, когда совершаю:

1. Точное описание волнующей меня ситуации.

2. Запись действий, которые я могу предпринять.

3. Принятие решения.

4. Немедленное осуществление этого решения».

Сейчас Гейлен Литчфилд является директором Дальневосточного отделения корпорации «Старр, Парк энд Фримен», которая представляет финансовые интересы фирм США.

В самом деле, как я уже сказал, Гейлен Литчфилд в настоящее время один из самых влиятельных американских бизнесменов в Азии; и он признался мне, что в значительной степени добился успеха благодаря применению вышеприведенного метода анализа проблем, связанных с беспокойством.

В чем причина успеха его метода? Он отличается действенностью и конкретностью, а также проникновением в сущность проблемы. Итак, завершая все вышесказанное, я назову вам третье незаменимое правило: «Предпринимайте действия в целях решения проблемы». Если вы не приступите к осуществлению намеченного действия, то собирание фактов и их осмысление превращаются в переливание из пустого в порожнее. В таком случае все сводится к бессмысленной затрате ваших сил.

Уильям Джеймс сказал следующее: «Когда решение принято и намечено его выполнение, прекратите полностью беспокоиться об ответственности и заботьтесь о результатах». В этом случае Уильям Джеймс употребил слово «забота» как синоним слова «беспокойство». Он имел в виду, что, приняв решение, основанное на осмыслении фактов, следует немедленно приступать к действиям. Не останавливайтесь, чтобы пересмотреть свое решение. Не отступайте от намеченного плана. Не теряйтесь в сомнениях. В результате могут возникнуть лишь новые сомнения. Не оглядывайтесь назад.

Я однажды спросил Уэйта Филлипса, одного из самых выдающихся нефтепромышленников Оклахомы, как он осуществлял свои решения. Он ответил: «Я считаю, что чрезмерное обдумывание наших проблем может вызвать растерянность и беспокойство. Наступает момент, когда дальнейший анализ и размышления приносят только вред. Наступает момент, когда мы должны принимать решения и действовать, никогда не оглядываясь назад».

Так почему бы вам не применить метод Гейлена Литчфилда для решения проблемы, волнующей вас сейчас?

Задайте себе вопрос № 1: О чем я сейчас беспокоюсь? (Пожалуйста, напишите карандашом ответ на этот вопрос ниже. Для этого отведено свободное место.)

Вопрос № 2: Что я могу предпринять?

Вопрос № 3: Что я собираюсь сделать, чтобы решить проблему?

Вопрос № 4: Когда я собираюсь начать выполнение намеченных действий?

Глава 5

Как разрешить 50 % ваших рабочих проблем

Если вы деловой человек, вполне возможно, что вы скажете себе: «Название этой главы нелепо. Я занимаюсь своим делом уже девятнадцать лет, и кто, кроме меня самого, лучше знает все ответы? Мысль о том, что кто-то может научить меня, как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе, — абсурд!»

Это возмущение вполне справедливо — возможно, я бы чувствовал то же самое несколько лет назад, если бы прочитал название данной главы. Оно много обещает, а обещания обычно мало чего стоят.

Давайте будем очень откровенны, может быть, я не смогу помочь вам избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе. В конце концов, никто не в состоянии сделать это, кроме вас самих. Но я могу показать вам, как это делали другие люди, — а остальное в ваших руках!

Вы, может быть, помните, что на странице 481 этой книги я цитировал слова всемирно известного Алексиса Карреля: «Деловые люди, не умеющие бороться с беспокойством, умирают молодыми».

Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы, наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десять процентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе, который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но и сэкономил семьдесят процентов времени, которое в прошлом он тратил на совещания, пытаясь решить деловые проблемы.

Я не собираюсь рассказывать вам о «некоем мистере Джонсе», или «мистере X», или об «одном парне, которого я знал в Огайо». Такие туманные истории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке — Леоне Шимкине — совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США: «Саймон энд Шустер».

Вот что Леон Шимкин рассказал о себе:

«В течение пятнадцати лет почти каждый день половину рабочего времени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем. Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надо делать? В конце концов наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах, ходили взад и вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которого не могли найти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал, что так будет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцать лет, и мне никогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если бы кто-то сказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого мной на эти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бы считал его кабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план, который дал именно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершил переворот в моей жизни, я повысил всю работоспособность, обрел здоровье и счастье.

Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы, этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять.

Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленно изменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробного изложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивались одним и тем же вопросом: „Что же нам делать?“ Я ввел новое правило обсуждения деловых проблем. Если кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему для обсуждения, то от него требовалось сначала подготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса:

Вопрос 1: В чем заключается проблема?

(В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два на споры, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили до хрипоты, обсуждая наши неприятности, не утруждая себя письменным изложением того, в чем конкретно заключается наша проблема.)

Вопрос 2: Чем вызвана проблема?

(Когда я оглядываюсь назад и вспоминаю отдельные этапы своей карьеры, меня ужасает, сколько часов было затрачено зря на наших заседаниях, причем мы даже не пытались выяснить условия, которые лежали в основе проблемы.)

Вопрос 3: Каковы возможные решения проблемы?

(В прошлые времена на совещаниях один человек обычно предлагал одно решение проблемы. Кто-то другой спорил с ним. Как правило, страсти накалялись. Мы часто отклонялись от обсуждаемой темы, и в конце заседания оказывалось, что никто не потрудился записать все многообразные предложения, делавшиеся для решения проблемы.)

Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?

(Я встречался на совещании с человеком, который часами беспокоился о сложившейся ситуации и ходил вокруг да около, не пытаясь даже осмыслить все возможные решения и записать: „Я рекомендую именно это решение“.)

Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне по поводу своих проблем. Почему? Потому что они поняли — для того, чтобы ответить на предложенные четыре вопроса, требуется собрать все факты и проанализировать свои проблемы. После этого в трех случаях из четырех они не нуждаются в моих консультациях. Правильное решение выскакивает само собой, как кусок поджаренного хлеба из электрического тостера. Даже в тех случаях, когда консультация необходима, требуется лишь одна треть времени, тратившегося в прошлом, поскольку дискуссия протекает упорядоченно, в логической последовательности, и в результате мы приходим к разумному решению.