Ирина Толмачева - 14 правил руководства своим руководителем Страница 13

Интересный пример важности взаимного понимания между начальником и подчиненным приводят в своей статье Джон Габарро и Джон Коттер.

«Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал резкий рост объемов производства, чтобы увеличить рыночную долю компании.

Но в результате таких действий вице-президента (наращивания объемов продаж и доли рынка) прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. И президент стал сильнее давить на нового заместителя, чтобы тот поменял стратегию, но тот стоял на своем, ведь доля рынка компании росла. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу [18] . К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель – как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был заинтересован в этом лично, поскольку именно он выступал за покупку компании, и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании» [19] .

Вопросы, на которые в первую очередь стоит получить ответы у своего начальника для того, чтобы не быть «съеденным»:

□ Как начальник расставляет приоритеты? Что для него является приоритетом номер один в его и вашей работе?

□ Как он принимает решения? На основании чего и в соответствии с какой процедурой?

□ Насколько он хочет участвовать в принятии решений, находящихся в зоне вашей ответственности?

□ Как часто он хотел бы получать от вас «обратную связь»?

Если вы проанализируете конфликтные ситуации с начальником, то, вероятнее всего, увидите, что все они были связаны с недопониманием по одному из этих вопросов. Поэтому после очередного конфликта между вами предложите начальнику договориться о правилах игры на будущее. Во избежание новых недоразумений попросите его ответить на перечисленные ранее вопросы. Как это сделать? Рекомендацию, как провести такой разговор, дает Дэвид Брукс, журналист «Нью-Йорк таймс».

«Вполне можно сказать [начальнику] абсолютно прямо что-то вроде: „Я хотел бы поговорить с вами о следующем. Если я лучше буду понимать, как вы расставляете свои приоритеты в работе, я смогу больше сделать для вас и для общего дела. Ведь я в равной степени хочу, чтобы и вы, и я добивались успеха”. Если вам кажется такой разговор сомнительным, подумайте еще раз. Каждое предложение подчеркивает желание укрепить отношения. Просто люди обычно так не разговаривают друг с другом. Поэтому очень тщательно продумайте разговор, подготовьте от пяти до десяти вопросов на эту тему, попросите его о встрече, указав ее причину, придите на встречу с записями подготовленных вопросов (это подтвердит серьезность ваших намерений) и – вперед» [20] .

Итак, давайте учиться получать «обратную связь» от своих начальников, то есть узнавать, что они думают о вашей работе, что планируют, чего опасаются, чего ожидают. Но, естественно, делать это надо в соответствии с поведенческим типом босса. Ниже приведены основные правила общения с руководителями различных поведенческих типов и получения от них «обратной связи».

Если ваш начальник «D»:

□ говорите коротко и только по делу;

□ вдавайтесь в детали вопроса только в том случае, если вас об этом попросят;

□ акцентируйте внимание на финансовых результатах;

□ спрашивайте оценку результатов своей работы;

□ спрашивайте его мнение о деле, а не о чувствах и отношении к чему-либо.

Если ваш начальник «I»:

□ спрашивайте его мнение и отношение к вопросу, а не конкретный совет по самому вопросу;

□ внимательно выслушивайте его, но аккуратно возвращайте к теме, которая для вас важна;

□ сведите к минимуму письменное общение;

□ проявляйте энтузиазм и демонстрируйте воодушевление работой;

□ общайтесь с ним как можно больше, даже на любые отвлеченные темы.

Если ваш начальник «S»:

□ спрашивайте о его отношении, о его чувствах;

□ подробно описывайте планируемые шаги и получайте его одобрение;

□ аргументируйте свои идеи прецедентами, то есть рассказывайте о том, что и как делали или делают другие люди;

□ проявляйте инициативу в выяснении вопросов;

□ чаще общайтесь с ним, можно не по делу.

Если ваш начальник «С»:

□ общайтесь только по работе, избегайте личных вопросов;

□ заранее договаривайтесь о встрече;

□ по возможности задавайте вопросы в письменном виде;

□ тщательно готовьтесь к общению, запасайтесь фактами;

□ напоминайте по электронной почте о вопросах, на которые вы не получили ответа.

Мы с вами обсудили вопрос получения информации от начальника, но «обратная связь» – это дорога с двусторонним движением. О важности проявления инициативы и предоставления «обратной связи» своему начальнику есть замечательное высказывание Кена Хедберга :

«Тяжело давать обратную связь человеку, который „держит в руках завязки кошелька” вашего отдела и вашей карьеры, но ваш босс дорожит обратной связью не меньше, чем вы, и, скорее всего, получает ее значительно меньше, чем вы» [21] .

Поэтому давайте теперь посмотрим, как наилучшим образом информировать вашего начальника. Обратите внимание на то, что начальникам с поведенческими типами «С» и «S» надо давать более подробную информацию, а «D» и «I» – общее резюме вопроса, если они не попросят детальный отчет. «D» и «С» надо давать информацию только о работе и ее результатах, а «I» и «S» нужна информация о настроениях людей, с представителями этих типов можно и нужно общаться разносторонне, показывая, что они вас интересуют как люди, а не только как начальники. Очень важно при этом найти золотую середину между перегрузом начальника избыточной информацией и недодачей важной информации. Найдите оптимальную мощность информационного потока для своего босса, учитывая его поведенческий тип, а также, неизбежно, используя метод проб и ошибок.

Рекомендации Жака Хоровица

«Информация – это не данные.

Обратите виноград в вино: от вас ожидается анализ результатов исследования рынка, а не выполнение функций почтальона, передающего толстую пачку статистических документов своему начальнику. Поэтому отбирайте релевантные данные, отображайте их наглядно, группируйте, выделяйте наиболее важное. Перегруз данными создает стресс у начальника, который, в свою очередь, может привести к негативному отношению, отказу и упорству. В ваши обязанности входит сбор винограда (данных) и переработка его в вино (информацию)».

Еще несколько полезных советов, применимых к начальнику любого поведенческого типа:

□ Обычно мы идем к начальнику с проблемой, а не для того, чтобы сказать, что все хорошо. Следите за тем, чтобы приносить ему не только плохие, но и хорошие новости. Иначе начальник может начать ассоциировать вас с плохими новостями.

□ Следите за тем, чтобы начальник получал информацию от вас, а не из третьих рук. Во-первых, информация может при этом искажаться не в вашу пользу. Во-вторых, у начальника могут возникнуть вопросы о вашей открытости и лояльности. Он может упрекнуть вас: «Почему ты мне не сказал…»

□ Подавая своему начальнику на рассмотрение графики и таблицы с цифрами, особенно выполненные в программе Excel, округляйте цифры после запятой до единого формата и отображайте числа с пробелом между группами из трех цифр (10 917, 9 091 665). Это значительно упростит восприятие информации и найдет позитивный отклик в душе начальника.

Итак, «правило дракона и зайца» рекомендует проявлять инициативу в общении с начальником, естественно, не перегибая палку. Оптимальную частоту и форму общения следует подбирать в зависимости от поведенческого типа босса. Для эффективных отношений с начальником очень важно задавать уточняющие вопросы, получать «обратную связь» о своих промежуточных результатах. Но не менее важно и тщательно продумывать и подготавливать информацию, которую вы передаете своему начальнику.