Страх принятия решений. Как найти мужество, чтобы сделать выбор - Джорджио Нардонэ Страница 14

ссылаемся на людей, которые приобрели определенные способности, чтобы быть в состоянии брать на себя ответственность при принятии важных решений. Как утверждал великий софист Протагор, «мастерство – это естественная предрасположенность, дополненная постоянным упражнением». Действительно, если мы не тренируем наши способности с постоянством, они идут на убыль, пока почти совсем не исчезают. «Все, что не развивается, угасает», утверждал Ницше: неминуемая судьба того, кто хочет быть способным в любой области, это постоянное упражнение. Но упражнение также не может быть случайным, оно должно быть нацелено на приобретение конкретных способностей, которых требует исполняемая деятельность. В нашем случае оно должно быть сфокусировано на решении проблем, то есть на способности находить решения, на способности эффективной коммуникации, то есть на способности убеждать других, но, как увидим чуть позже, также и самих себя, и наконец, согласно исполняемой должности, на конкретных технических умениях.

Например, главный тренер сборной по футболу должен быть способным наилучшим образом выбрать состав команды и наиболее эффективные игровые схемы, он должен уметь разрешать возможные проблемы в случае, когда он не имеет в распоряжении всего, что хотел бы иметь, разрабатывая план игры, отталкиваться от игроков, которые у него есть, и от характеристик команды противника. Более того, он должен быть способен эффективно общаться со своими спортсменами, разрешая также и возможные дисфункциональные, если не конфликтные, взаимодействия. Футбольного навыка самого по себе недостаточно, как всем очевидно. То же самое справедливо для менеджеров, которые должны быть в состоянии найти лучшие решения, учитывая изменения рынка, кроме того, убедить акционеров и сотрудников в достоинствах своих стратегий. Речь идет о способностях, которые выходят далеко за рамки умения управлять организационными процессами компании.

Существует огромное количество моделей принятия решений – problem solving’a, – так же как подходов в области эффективной коммуникации, которые доступны на рынке образовательных услуг. Однако же немногие из них действительно заслуживают доверия, потому что большинство обещает выдающиеся результаты за короткое время. Необходимо подчеркнуть, что вызвать изменение, даже радикальное, можно в краткие сроки, но для этого требуется длительное обучение и еще более длительное овладение соответствующими умениями. Можно разрушить самое высокое здание за несколько секунд, положив взрывчатку в правильное место, но, чтобы возвести здание, несмотря на технологическую эволюцию, требуется много времени.

Читатель, который уже знаком с моей работой, знает, что одна её часть была посвящена модели стратегического problem solving’a, которая представляет методологическую и операциональную основу всех стратегий и стратагем, разработанных в клинической, управленческой областях и в области личной результативности (Nardone, 2009). Эта модель, возникшая на основе исследований школы Пало-Альто (Нардонэ, Вацлавик, 2005), дополненная древними традициями, такими, как китайское искусство стратагем и древнегреческая риторика убеждения (Нардонэ, 2017), была систематизирована в результате длительной работы, проводимой с помощью исследования-вмешательства эмпирико-экспериментального типа; модель продемонстрировала свою эффективность, экономность, воспроизводимость, передаваемость и предсказуемость – редкая совокупность характеристик, которые определяют операциональную модель строго научного образца, технологически усовершенствованную, что редко присутствует в подходах, существующих в сфере профессиональной подготовки.

Тем не менее, насколько модель стратегического problem solving’a является сложной теоретико-прикладной структурой, её практическое применение в достаточной мере просто; в остальном, если бы это было не так, то она потеряла бы свои принципиальные характеристики.

Овладение способностью применять метод стратегического problem solving’a требует длительной тренировки под наблюдением опытного наставника, который ведет «ученика» шаг за шагом в направлении улучшения его результативности специалиста по решению проблем непосредственно в его профессиональной деятельности, таким способом, чтобы достичь овладения техниками одновременно с проявлением его самых естественных предрасположенностей, с целью превратить эту модель в костюм, который идеально походит «ученику», позволяя делать более широкие и спонтанные движения без усилий. Все это позволяет работать также над коммуникацией, которая является неотъемлемой частью стратегического problem solving’a, поскольку способность эффективной коммуникации фундаментальна для реализации на практике задуманного решения.

Прагматика коммуникации представляет собой средство, с помощью которого реализуются решения, которые, иначе, остались бы обучающими упражнениями по принятию решений; уметь влиять, убеждать и склонять к нужному решению помогает сделать так, чтобы люди реально применяли принятые директивы.

Исторические пример, возможно, самый подходящий, это пример великого сражения между македонской армией, управляемой Александром Македонским, и персидской, под управлением Дария Третьего.

Армия первого численно составляла пятую часть второго, и была лишена серпоносных колесниц, боевых колесниц с острыми клинками, прикрепленными на колесах, которые косили пехотинцев, и представляли собой одно из главных устрашающих оружий персидской армии. Тем не менее, Александру удалось взять верх над армиями Дария благодаря хитрым и неординарным стратегиям и отличным боевым навыкам его солдат, полученным на тренировках у его отца Филиппа Македонского.

Прежде всего, великий полководец выбрал поле битвы, подходящее его стратегии: широкую пыльную эспланаду, где выстроил свою армию, чтобы помешать продвижению армии персов. Он разместил пехоту в центре в то время, как по флангам установил кавалерию, возглавляемую с одной стороны им самим, а с другой самыми преданными своими «гетайрами»[10].

Когда Дарий появился со своим огромным войском перед македонской армией, построенной таким образом, он наивно полагал, что это будет легкая игра, будучи убежденным в том, что на таком открытом поле благодаря численному превосходству и штурмовым средствам, несомненно, победит. Полностью уверенный, он приказал сотне серпоносных колесниц атаковать греческих пехотинцев, за колесницами должны были следовать отряды пехоты, чтобы потом кавалерия закончила битву. Серпоносные колесницы пошли на штурм армии Александра, которая оставалась неподвижной практически до столкновения, потом пехотинцы в полной синхронности вследствие высокой подготовки, быстро переместились в две противоположные стороны, открывая пустой коридор мчащимся на скорости колесницам. Они подняли невероятное облако пыли, которое препятствовало видимости, делая персидских пехотинцев легкими жертвами для лучников, спрятанных внутри крыльев кавалерии, которая отправилась в атаку в сердце персидской армии, где расположился Дарий, чтобы окружить его элегантным и оскорбительным образом.

Через некоторое время, серпоносные колесницы, проехавшие впустую при первой атаке, сделали марш назад для новой атаки, не отдавая себе отчет, что они режут своих солдат, а не греческих. В этот момент, вслед за лучниками, пехота атаковала с двух сторон растерявшихся от пыли и рассеченных между собой персов и сразу возымела успех. Через некоторое время Александр так близко поравнялся с королевской колесницей Дария, что мог ранить его копьем. Дарий до такой степени испугался, что пустился в бегство, под прикрытием императорской гвардии, покидая свою армию на поле битвы. Персидская кавалерия оказалась в ловушке между македонской пехотой и кавалерией, и была поражена. На поле боя погибли более ста тысяч персов и только несколько сотен македонцев.

Не случайно, до сих пор Александр Македонский считается не только