Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать... Страница 16

Здесь мы подошли к очень важному для характеристики психологической стороны конфликта понятию личностного ресурса оппонента, который определяется его готовностью изменить сложившиеся представления о себе, восприимчивостью ко всему, что несет информацию о его реальном «Я».

Закономерности, связанные с личностным ресурсом оппонентов в конфликте, таковы, что чем меньше личностный ресурс оппонента:

     ● тем больше дистанция между его реальным и идеальным «Я»;

     ● тем крепче он вынужден держаться за свой идеализированный образ, так как тем острее при его разрушении чувство беспомощности, потери себя, страха;

     ● тем сильнее действие защитных механизмов личности, искажающих объективное видение себя, оппонентов и ситуации;

     ● тем легче и быстрее возникает чувство враждебности к оппонентам;

     ● тем чаще используются неэтичные приемы в противоборстве с ними;

     ● тем более хрупкими и ненадежными оказываются сознательно выбранные им цели и стратегии поведения, тем легче они «ломаются» при угрозе идеализированному образу;

     ● тем ниже проницаемость для нового опыта;

     ● тем сильнее стремление держаться за старые, проверенные представления и взгляды.

Таким образом, недостаток личностного ресурса заметно ослабляет позицию оппонента в конфликте: он не может использовать благоприятные возможности, скрытые в ситуации, для достижения своей цели, совершает просчеты и ошибки, понижающие его шансы на успех.

Ситуация 2.3.4

Распоряжение

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Интересно, – сказал он, – какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям – ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

     ● Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

     ● Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

     ● В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

В данном случае Антон демонстрирует конфликтную компетентность (подробнее см. раздел 2.2):

– самоорганизацию – в том, что не занимается «самокопанием», а предпринимает конструктивные действия для разрешения ситуации;

– анализ партнера – в том, что не формирует себе образ врага (в лице шефа), не приписывает ему «лишних» достоинств или недостатков, честно оценивает индивидуальный ресурс начальника;

– умение выражать эмоции – в том, что не позволяет себе лишних эмоций в речи, говорит спокойно, называя эмоции, а не демонстрируя их.

Начальник, в свою очередь, также демонстрирует элементы конфликтной компетентности – в первую очередь, умение грамотно слушать, не домысливая за оппонента и не приписывая ему негативных мотивов поступков. Заметьте, что конфликтная компетенция обоих участников ситуации предупредила возникновение межличностного конфликта. Если хотя бы один из них был чуть более конфликтной личностью – вполне мог бы состояться конфликт. Истинный или ложный – решайте…

Чтобы танцевать танго, нужны двое.

Ситуация 2.3.5

Моя работа

Компания «S» занимается разработкой, организацией и проведением массовых корпоративных мероприятий. В компании 7 человек. Руководитель занимается поиском клиентов и передает контакт заместителю, который разрабатывает сценарий, реализуемый под его руководством остальными пятью сотрудниками. В основном это молодые люди, двое из них – студенты. Последние проявляют достойное рвение, очень активны и являются неплохими организаторами.

С недавних пор заместитель решил условно разделить нагрузку: оставив за собой творческую часть работы, собственно организацию акций он делегировал одному из студентов. Через некоторое время студент вышел на разговор с руководителем компании и достаточно сдержанно выразил свои претензии к своему шефу (заместителю начальника). В кратком пересказе все сказанное сводилось к следующему:

«Мой начальник делает мою работу:

– он не принимает моих предложений, а потом ругает меня за их неисполнение;

– он представляет клиентам мои предложения от своего имени;

– он никогда не берет меня на ключевые встречи с клиентами;

– он вмешивается в работу мою и моих коллег, выполняя за меня работу, причем я узнаю это постфактум, когда мероприятие уже завтра;

– я не понимаю своего статуса в глазах коллег…»

Разговор носил неофициальный характер, однако чувствовалось, что студент настроен решительно отстаивать «свою» территорию перед непосредственным руководителем.

     ● Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

     ● Что делать руководителю компании?

     ● Резюмируйте ваши предложения.

Выйдя на серьезный разговор через голову непосредственного руководителя, студент создал предпосылки для конфликта. Поскольку его действия могут быть восприняты непосредственным руководителем как инцидент с целью дискредитировать его как руководителя, понизить его профессиональный статус в глазах шефа. Своими действиями студент также поставил шефа перед непростым выбором – как разрешить возникшие деловые противоречия, максимально учтя при этом персональные амбиции участников. Выражая свои эмоции и ощущения, студент фактически не предлагает вариантов действий, перекладывая бремя ответственности на шефа… (кидает на него своих «крокодильчиков»…). И теперь от конфликтной компетенции шефа зависит, во что реально выльется данная ситуация. Здесь мы приходим к пониманию роли руководителя в конфликтах подчиненных. Как должен поступить руководитель – вариантов и сценариев может быть много, и окончательный выбор зависит от стадии развития организации, целей ее деятельности, конъюнктурных целей управления, ценности конкретного сотрудника для организации, личностных особенностей руководителя и организационной культуры компании в целом…

Эта ситуация – прекрасная иллюстрация так называемых конфликтов неопределенности, когда один из участников провоцирует межличностное противостояние с целью расставить точки над «i». При этом человек, обладающий выраженной конфликтной компетентностью, предложил бы решение, которое позволило бы предупредить напряжение, а не наращивать его.

Ситуация 2.3.6

Новый ученик

Тренер по боксу воспитывает способного ученика. В ряде соревнований этот ученик занимал призовые места, чем радовал родителей и тренера.

Вскоре у тренера появился еще один ученик: его привел папа – импозантный, с виду не бедный человек. Через некоторое время на соревнования тренер стал заявлять нового ученика. Тот «звезд с неба не хватал», о призовых местах не стоило даже думать. По общим оценкам потенциал нового ученика был значительно ниже, но более способный ученик продолжал посещать соревнования только в качестве зрителя. Родители недовольны. Стали поговаривать, что папа платит тренеру за то, чтобы его сын участвовал в соревнованиях.

Тренера такая ситуация угнетает. Ему не хочется терять способного ученика, с ним связаны определенные надежды. Но руководство намекнуло, что спонсорская помощь папы позволяет спортивному центру существенно расширить инвентарь в одном из спортзалов, а также предоставить спортивную экипировку детям из малообеспеченных семей. В общем, перспективы одного талантливого ученика менее важны, чем более широкий размах спортивной работы на территории.