Дмитрий Козлов - Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе Страница 18

«Пожалуйста, запомните: ведущие игроки многих доминирующих на рынке транснациональных корпораций – тигры. Большинство известных деловых людей (если не все) – тигры. Не советую входить в клетку переговоров с ними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившись одним из учебников по модели «выиграть-выиграть», будто это Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами».

Д. Кэмп. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М., 2009. – С. 4.

Итак, надеюсь, вы согласились, что самый правильный ответ на вопрос: «Какой стиль ведения переговоров выбрать?» – тот, который даст возможность получить максимальный экономический выигрыш. Но кто-то может сказать, что речь идет про стиль «Win/Lose». Не совсем так. Как мы помним, переговорный процесс всегда идет на двух уровнях: деловом и личностном. Наша задача – выиграть на деловом уровне, но мы всегда можем помочь нашему оппоненту получить выигрыш на уровне личностном. Тем более что, опираясь на модель DISC, мы можем понять, к какому поведенческому типу относится наш оппонент, и так выстраивать взаимодействие с ним, чтобы его личные потребности были удовлетворены. Если наш оппонент «D», нам необходимо сформировать у него ощущение победы. Заметьте, мы говорим про «ощущение» победы, а не про саму победу. «I» должен получить свою порцию признания. «S» должен почувствовать, что его действия помогли сохранить мир и покой в компаниях, ведущих переговоры. Для «С» – показать, что именно те правила и процедуры, которые предложил использовать именно он, и помогают достигать результата, снижают напряжение и возможную конфликтную ситуацию. Хотя, как мы поняли, «С» очень сконцентрирован на деловом уровне и на достижении результата и вследствие этого, является одним из наиболее неудобных оппонентов при формировании психологического выигрыша.

Давайте посмотрим, какие поведенческие типы по DISC скорее всего будут демонстрировать представленные стили. Но сначала приведем цитату из книги Браткина и Скоробогатовой о переговорах.

«Не отставая в популярности, в ногу с «Манипулятивными техниками» последнее время шагает тренинг «Жесткие переговоры».

Жесткие переговоры характеризуются такими признаками.

– Победа важнее договоренности.

– Победа важнее сотрудничества.

– Результат важнее отношений.

– В переговорах – партнер, в жестких переговорах – противник.

– Установка: не важно, договоримся мы или нет, но вы должны принять мои условия, и все!»

А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2004. – С. 68.

Вам ничего не напоминает описание направленности оппонента в жестких переговорах? Это же позиция ярко-выраженного поведенческого типа «D», представителей которых довольно много на руководящих должностях и особенно в продажах в современном российском бизнесе. В руководстве западного бизнеса более пропорционально представлены представители всех типов личности потому, что бизнес там старше и стабильнее. В России же на заре возникновения рыночной экономики, в условиях строительства бизнеса с нуля в жестких непредсказуемых условиях в первую очередь были востребованы сильные, волевые, динамичные люди. Они и до сих пор составляют значительную часть российских руководителей. «D» любят и умеют возражать, спорить и торговаться. И делают они это в своей напористой, агрессивной манере.

Если человек – ярко выраженный «D», то его направленность на переговорах, скорее всего, будет «выиграл – проиграл» (Win/Lose). Есть враг, и его надо победить! Это стратегия давления, применяя которую участник переговоров делает ставку на силу и подчеркивает слабость партнера. Все действия направляются только на достижение своей победы. Даже если внешне они будут замаскированы.

«D» в любом случае старается стать победителем. В итоге это может перевести переговоры с уровня профессионального (где есть четко поставленные цели – например, «...заключить договор по цене не выше чем 120 тыс. руб.») на уровень личностный, где цель одна – победить. А это грозит ошибками и «узким» взглядом на составляющие переговорного процесса. Как в том анекдоте про «маяк». Виной этому нетерпение «D», его негибкость, упрямство и самодовольство. Такая тактика «жестких переговоров» приносит свои дивиденды в краткосрочной перспективе. В случае когда необходимо развивать и поддерживать отношения с партнерами по бизнесу, данное поведение на переговорах сначала вызовет недоумение, а далее и возможный поиск альтернативных партнеров.

Рассмотрим вариант, противоположный представленному выше, – «проиграл – выиграл» (Lose/Win). Человек поступается своими интересами в угоду интересам оппонента по переговорам. Он соглашается делать то, чего хочет от него партнер по переговорам. Понятно, что в реальной жизни такое поведение в переговорном процессе иногда необходимо, например:

• когда исход переговоров чрезвычайно важен для оппонента и не очень существенен для вас;

• когда вы понимаете, что, уступая немного, вы потеряете минимум сейчас, но приобретете максимум в дальнейшем;

• когда вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другим человеком, и это для вас важнее, чем настоять на своем;

• когда создалась ситуация, в которой вы не чувствуете ни сил, ни возможностей победить или настоять на своем.

Как мы видим из описания, данный стиль полностью характеризуется глаголом «Submission» – уступать, отдавать должное авторитету или силе, сдаваться; быть послушным, что в модели DISC соответствует поведенческому типу «S». Если у человека ярко выражен данный поведенческий тип, то вероятность попадания в квадрат «Lose/Win» очень велика. Для «S» вообще переговоры с отстаиванием своих интересов противопоказаны, и если есть кто-либо из сотрудников с другим поведенческим типом, то руководителю следует задуматься о замене или дополнении состава переговорщиков.

К какому же стилю/стилям может относиться поведенческий тип «С»? Давайте вспомним те описания, которые мы дали ранее:

«...В результате мы видим людей сдержанных, не любящих выражать свои эмоции и открывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или в спокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командные игроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свести к минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.

...«С» стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Они наблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Они обладают уникальной способностью замечать малейшие детали и подробности. То, на что не обращают внимания другие, – это их ключ к успеху».

Так же как и «D», «С» ориентированы на результат. И, соединяя это с их индивидуализмом и склонностью к анализу, мы видим их главный мотиватор – желание всегда и во всем быть правыми, достигнуть результата и не совершить ошибки. Исходя из этого, «С» на переговорах с большей вероятностью будет реализовываться с такой направленностью как «Win/Lose». Но, в отличие от «D», это не будет простым натиском с криками «Ура!», это будут расчетливые и детально продуманные действия, приводящие его к результату. Реже «С» будет реализовываться на переговорах в стиле «Win/Win». Если это и будет происходить, то данная тактика продумана и то, что «С» идет на уступки своему оппоненту, является частью его стратегического долгосрочного плана.

Поведенческий тип «I» мы не случайно рассматриваем после остальных типов. Почему?

Данному типу невозможно приписать какой-то один стиль ведения переговоров. Мы помним из описания, что «I» воспринимает окружающий мир как доброжелательный, приветливый и прекрасный. Он стремиться занять в этом мире центральное место и быть в нем в центре внимания. И больше всего люди данного поведенческого типа боятся равнодушия.

Исходя из данного описания, «I» на переговорах может быть больше озабочен своей личной популярностью, чем реальными бизнес-результатами. «I» может быть поверхностным в оценках людей и фактов и на основе данной информации принимать решения в ту или иную пользу.

Подводя итог, хочется сказать о том, что для эффективного развития компетенций переговорщика, достигающего высокого экономического результата, необходимо знать о своих «сильных» сторонах и маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать цели переговоров. Завершить данную главу мы хотим притчей, происхождение которой неизвестно.

«Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:

– В каждом человеке идет борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.