Владимир Тараненко - Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера Страница 18

Одна из разновидностей этого способа – институт ученичества и мастера. Сейчас он изрядно подзабыт, а жаль. В том же высокоуровневом программировании без наставничества никак не обойтись. Просто данный способ адаптации работника почему-то не афишируется. Еще в советские времена, помнится, в ходу был такой термин из области производственного обучения: «заплечная подготовка». Иными словами, к каждому начинающему прикреплялся свой мастер-наставник. Он и отвечал не только за полную профессиональную «доводку» нового работника, но и за его производственно-психологическую адаптацию в целом. Увы, в ситуации, когда «человек человеку – конкурент», о таком высококвалифицированном методе «ввода в строй» речь не идет. Зачем кого-то готовить и долгое время наставлять, если можно бросить клич, риэлтерская «армия труда» тут же подбросит вам новую порцию кандидатов на выбор. Тем не менее времена постепенно меняются в лучшую сторону, и все больше фирм предпочитают «доводить», что называется, «вручную» нужных специалистов из своей же среды. Внутрифирменная подготовка и обучение без отрыва от производства – совершенно отдельная тема, но к стратегии адаптации работника она косвенно имеет отношение. Ибо все же гораздо надежнее обучить и адаптировать на более высоком профессиональном уровне своего, нежели делать ставку исключительно на пришлых «варягов». Впрочем, они тоже нуждаются в разумной адаптации, о чем мы и говорили выше.

1.4.8. Ошибки психодиагностов

Почему-то в среде специалистов по отбору персонала и прикладных психологов принято считать, что акцентуация характера автоматически означает плохую адаптационность данной личности. Отсюда – безапелляционное использование различных психологических опросников для определения адаптационных свойств и решительное вынесение вердикта «годен – негоден». Истовое желание отделить семя от плевел зачастую оборачивается выплескиванием с водой ребенка, а плевела остаются. Адаптационность – это совершенно особое качество человеческой натуры, причем не столько характерологической, сколько индивидуально-психофизиологической природы (по аналогии, скажем, с темпераментом или свойствами нервной системы). Человек может оказаться яркой эмоциональной, даже взбалмошной личностью, но тем не менее с превосходными способностями приспосабливаться к окружающей среде. И в то же время с виду уравновешенный «молчальник» (безукоризненно заполняющий бланки тестов!) может проявить себя своенравным субъектом, без малейших шансов на какую-либо адаптацию. Тем не менее определить (и достаточно достоверно), насколько личность адаптивная, можно путем внимательного наблюдения. При этом надо знать соответствующие критерии оценки. Приведем некоторые из них.

1. Способность всегда реагировать на сигналы внешней среды, например во время беседы, будь то вопрос, жест или что-либо иное. Даже в явно эмоциональном состоянии адаптационная личность улавливает внешнее воздействие и пусть с некоторым опозданием, но все же конкретно отвечает на запрос.

2. Способность вовремя остановиться, взять себя в руки и сознательно проконтролировать свои действия. Более того, адаптационный человек может посмотреть на стрессовую ситуацию как бы со стороны.

3. Высокий уровень самокритичности и наработанное свойство конструктивно принимать критику со стороны. В целом признается и отстаивается право других на оппозицию. В то же время – устойчивость к внушению извне.

4. Отсутствие явно выраженного эгоцентризма и самолюбия. Неудачи переживаются без трагедий, а в случае победы всегда воздается должное и другим. Но самое главное – имеется наработанная привычка из того и другого извлекать для себя полезные уроки на будущее.

5. Умение ждать, терпеть и не подгонять. Еще один принципиальный нюанс – гармоничное и естественное чувство физического времени, а также умеренное выжидательное спокойствие в ситуациях, в которых от индивидуума ничего не зависит.

6. Реалистичное восприятие текущего момента по принципу «здесь и теперь»; богатство сенсорных ощущений; способность к выверенному прогнозированию и экстраполяции событий; максимально целостное, а не фрагментарное восприятие происходящего.

7. Ярко выраженная направленность на созидательность. Адаптационная личность предпочитает эволюционировать и наращивать свой продуктивный потенциал, а не отстаивать уже нажитое.

8. Адаптационная личность почти всегда является центром коммуникативного притяжения. Проще говоря, к нему комфортно тянутся люди как на рабочем месте, так и в быту.

9. Субъекты с низкой адаптацией обожают проводить свой досуг в обществе четвероногих друзей, причем собака (именно она!) должна быть весьма крупной и очень послушной. Адаптационисты, напротив, обожают выращивать кактусы и заводить персидских котов с норовом.

И последнее – на прямой вопрос: «Адаптивный ли вы человек?», те, кто таковыми являются на самом деле, скорее всего ответят, что они об этом как-то никогда не задумывались. Ну а категорическое «да!» следует ожидать от личностей, у которых с адаптивностью действительно есть проблемы.

1.5. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: КАК ЭТО БЫВАЕТ

Если не делиться – отберут или своруют.

Козьма Прутков. Арифметические начала

1.5.1. Внешний вызов и передача полномочий

Начнем с того, что передача (делегирование) полномочий – понятие в современной управленческой практике далеко не столь однозначное, как, например, штатное расписание и соответствующие ему должностные инструкции. Неоднозначность выражается хотя бы в том, что существует целый ряд независимых друг от друга причин, вынуждающих руководителей прибегать к данному приему. Знание оных (т. е. действительных причин или факторов) крайне необходимо для составления точного прогноза того, что же реально произойдет в каждом конкретном случае, когда механизм передачи полномочий будет запущен. Посему попытаемся вникнуть в некоторые детали (все же лучше, чем читать односложные советы в мажорном тоне).

Итак, факторы, вынуждающие руководителя (в принципе любого ранга) применять в своей деятельности метод передачи полномочий эмпирически, можно разделить: а) на внешние; б) внутренние; в) субъективные.

Внешние причины, если употреблять понятную современному менеджеру терминологию, обусловлены прежде всего конкурентной средой и конъюнктурными соображениями. И если у руководителя вследствие этих причин резко возрастает поток текущих задач, так что уже не до сна и даже престижный спортзал с сауной не могут вернуть утраченную работоспособность, – значит, пришло время поделиться своими полномочиями с другими. Подобная деловая разгрузка абсолютно неизбежна, иначе вал насущных обязанностей попросту выведет из строя управленца (и в конечном счете пострадает дело, которому он отдается с такой самоотверженностью).

Вызов внешней среды, требующий резкого повышения самоотдачи, бывает экстенсивно-прогрессивный и проблемно-экстремальный. При прогрессивной экономической экспансии дела у фирмы идут настолько хорошо, что рост запросов рынка явно опережает возможности персонала. Отсюда стратегия укрупнения функций, когда происходит активная передача целых блоков полномочий на более низкий управленческий уровень, который до сего времени выполнял в этом же секторе работу фрагментарную и строго директивную, т. е. что-то очень конкретное и строго по указке. (Классический пример: предположим, мой заместитель по снабжению занимался поставкой только отдельных спецификаций. В связи с бурным ростом нашей торговой сети я теперь параллельно отдаю ему на откуп, а точнее, на автономное обслуживание несколько торговых точек – пусть ведет все дела самостоятельно, я же буду контролировать лишь «вход» и «выход»; на большее моих рук попросту не хватит.)

Однако не следует смешивать передачу полномочий экстенсивно-прогрессивного типа с переходом фирмы на более высокий уровень экспансии, сопровождающейся введением новых должностей и расширением штата сотрудников. Скажем, в ситуации «магазин + дополнительные торговые точки» можно обойтись передачей части новых обязанностей своим подчиненным без роста численности последних. Но вот в схеме «сеть магазинов – мегамаркет» перераспределение путем передачи полномочий резко возросшего потока новых задач вряд ли принесет свои плоды. Необходим принципиально иной уровень технологического функционирования с введением дополнительных должностей, например специалиста по мерчандайзингу. Здесь гораздо корректнее говорить не о расширении зоны делегирования полномочий, а о повышении уровня организации полномочных функций. Иными словами, с помощью передачи полномочий все возрастающие задачи можно решить только до определенного уровня; далее необходим качественный скачок в развитии организационных структур.