Дмитрий Козлов - Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе Страница 21

«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложения регламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятного вопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседе и подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С» составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этот план.

Упражнение 15

Проект с оформлением гостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволен вашей работой, но:

– «D» сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, который предоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вести его на обед в ресторан и долго извиняться;

– «I» чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлось работать всю ночь перед открытием конференции;

– «S» сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросил и ушел с работы. Потом, правда, вернулся;

– «С» сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всех мелкими придирками.

Вам, как руководителю, необходимо дать обратную связь каждому из сотрудников.

РЕЗЮМЕ

Основная сложность работы руководителя – отсутствие приемов и инструментов, одинаково эффективных для всех подчиненных.

Стиль руководства следует адаптировать как к профессиональному уровню подчиненного, так к его личностным качествам.

Мы рекомендуем пользоваться моделью SMART при постановке задач подчиненным в любом случае, но делать акцент на разных составляющих этой модели для разных поведенческих типов.

Контроль может быть направлен на процесс или на результат, может проводиться по итогам работы или быть промежуточным, может быть систематическим или по мере надобности, устным или письменным. Степень эффективности различных видов контроля выполнения работы сотрудниками зависит от их поведенческих типов.

Обратная связь должна гармонично сочетать три составляющие: получение информации от сотрудника, передачу ему информации и обсуждение, поиск компромиссов и решений.

5.4. Мотивация различных поведенческих типов

Люди с высоким уровнем мотивации способны на невероятные поступки.

Однажды один из авторов этой книги летел в Красноярск. Соседнее кресло занимал бывший золотодобытчик, которому посчастливилось в социалистические времена поработать в одной артели со знаменитым Тумановым, создателем самой известной в СССР артели золотодобытчиков. Рассказы попутчика можно было слушать пять часов полета с открытым ртом. При социализме у жителей нашей страны было очень немного возможностей легально заработать большие деньги. И самые большие легальные деньги зарабатывались в артелях на золотых приисках. Люди, которые там работали, говоря современным языком, были сильно замотивированы на результат. Попутчик рассказывал о том, какие морозы бывали на приисках зимой. На вопрос, при какой температуре они прекращали работу, он ответил, что прекращали мыть золото только тогда, когда металл становился ломким, как стекло, и машины не могли работать. Пока работала техника, работали и люди, которых, заметьте, никто не заставлял это делать.

Важность создания условий и воздействие на сотрудника с целью повышения его результативности трудно переоценить. Поэтому было разработано много теорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся на достаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).

Херцберг выделил две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Гигиенические факторы – это те условия работы, которые работником воспринимаются как должное: зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машина и т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствие может демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.

Мотивационные факторы (мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех: продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников к более производительному труду.

Если гигиенические факторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.

Различные инструменты мотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могут относиться как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам. Например, премия. Если она дается регулярно и большинству сотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдается лишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это – мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время, когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами. Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.

Далее мы перечислим ключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжении руководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческих типов эти инструменты наиболее эффективны.

А. Бонусы, премии – наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. В связи с их высокой мотивационной эффективностью руководители слишком часто или регулярно их используют, в этом случае премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их. Пока премия остается мотиватором, она эффективнее всего работает в отношении «D» и «С». Для них очень важен результат их работы, и премия является подтверждением того, что они добились хорошего результата.

Б. Компенсационный пакет – оплата мобильного телефона, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновая печь, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты, воздействующие прежде всего на «S» и «С», для которых комфортные условия работы очень важны.

В. Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике. Во многих американских компаниях нематериальные поощрения занимают значительное место среди мотивационных инструментов.

В компании Херши сотрудникам на общих собраниях вручают «золотую звезду почета» (пластиковый сувенир) за успешное выполнение какой-либо задачи. Эти звезды выставляются на рабочих столах на видном месте. Такой мотиватор прекрасно работает для всех типов личности. «D» он придает дополнительный статус, «I» и «S» чувствуют свою значимость для коллектива, для «С» это доказательство правильности их действий.

Нематериальные мотиваторы могут иметь и негативный характер.

В одном крупном российском холдинге использовался следующий «мотиватор». Руководитель отдела, который получил самый низкий результат по отчетному периоду, получал на общем собрании... обычные резиновые галоши. Этот «переходящий» вымпел он должен был повесить на стену в своем кабинете! Мы не знаем ни одного руководителя, который не хотел бы избавиться от данной пары обуви!

Г. Корпоративные мероприятия, «тим билдинг». Эффективность этого мотивационного инструмента зависит от регулярности проведения таких мероприятий. Более всего этот инструмент мотивирует «D» и «I». «D» – из-за их соревновательности, желания показать свои достижения. «I» предоставляется возможность побыть в центре внимания большой группы людей. «S» также очень мотивирует возможность почувствовать себя частью большой дружной команды.