Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать... Страница 38

В ходе переговоров выяснились следующие позиции сторон.

Дмитрия не устраивает Константин в позиции генерального директора, он готов использовать влияние профсоюза для того, чтобы добиваться своей цели – смещения Константина с должности. Дмитрий готов идти до конца, поскольку отступать ему некуда (учредитель, с которым он был «на короткой ноге», предпочел остаться в стороне, чтобы не ссориться с НК).

Константин считает себя обязанным на примере Дмитрия продемонстрировать свою готовность расставаться с теми, кто «не идет в ногу с руководством», и твердо намерен уволить Дмитрия.

Для увольнения Дмитрия необходимо было нейтрализовать влияние профсоюза. Правовая оценка процесса создания профсоюза показала, что он был создан с нарушением закона. Об этом Дмитрию было сообщено в приватной беседе с Аллой.

В разговоре с Константином важно было нейтрализовать возможные негативные проявления его эмоциональности, которые могли привести к ошибкам (как это уже было). Поэтому Алла вселила в Константина уверенность, что увольнение пройдет безболезненно. При этом она получила гарантии о неприкосновенности остальных «участников профсоюза», а также супруги Дмитрия после его увольнения.

Через неформальные каналы (слухи, замечания в курилке и др.) в коллектив была «вброшена» информация о принятом решении об увольнении Дмитрия, о его добровольном согласии уйти, а также о том, что «профсоюз» не может продолжать работу, так как не соблюдены юридические формальности при его регистрации. Спокойствие генерального директора и его ровный рабочий настрой по отношению к остальным сотрудникам компании продемонстрировали им, что репрессий (увольнений) за поддержку Дмитрия не стоит опасаться. А то, что Константин формально увольнением Дмитрия больше не занимался (не уделял этому вопросу явного внимания, делегировав его юрисконсульту и службе кадров), позволило вывести конфликт в формат стандартной формальной процедуры.

1. Каковы изначальные предпосылки конфликта в ситуации перехода компании к новому собственнику?

2. Опишите параметры конфликтной ситуации: что обусловило ее возникновение, каковы инциденты, давшие «старт» открытому противостоянию.

3. Перечислите ошибки, допущенные новым руководителем компании при управлении конфликтной ситуацией.

4. Дайте характеристику каждого действия оппонентов с точки зрения моделей управления взаимодействием в конфликте (силовой, манипулятивной, формальной, деловой, идеологической).

5. Возможно ли разрешение этого конфликта без посредников, если да, то в каких моделях управления и какими средствами?

Ситуация 5.3.10

Невыполненные обещания

Участники:

     ● директор отдела продаж: отлично организовал работу отдела; имеет сложный характер; очень подозрителен; амбициозен;

     ● менеджер продаж: подчиняется директору отдела продаж; ведет крупных корпоративных клиентов; успешен в решении задач, которые ставит перед ним руководство;

     ● президент компании.

Директор отдела продаж в приказном порядке забирает самый большой корпоративный контракт и распределяет его между менеджерами, занимающимися индивидуальными продажами. При этом обещает, что заработная плата менеджера корпоративных продаж не изменится. Когда пришло время начисления заработной платы, оказалось, что это обещание не выполнено.

Корпоративный менеджер дважды обращался к директору отдела продаж с просьбой объяснить ситуацию, однако внятных разъяснений не получил – всякий раз разговор откладывался на более позднее время. В результате корпоративный менеджер подал заявление об уходе, что было нежелательным вариантом и для компании, и для самого менеджера.

До этого из компании из-за конфликта с директором отдела продаж уже уволились два менеджера, хотя, повторимся, работу отдела директор организовал отлично.

Раздел 6

Уровень конфликта: внешний организационный

6.1

Схемы

Схема 6.1.1

Как организация провоцирует «внешние» конфликты

1-й вариант

Если ресурсы организации (в первую очередь экономические) ограничены, а структура не оптимизирована, то в силу острой конкуренции неизбежно встает вопрос о перераспределении бюджетов.

Следствием для организации как субъекта рынка может быть:

     ● ограничение объемов выполняемых заказов;

     ● сокращение фонда заработной платы;

     ● задолженности партнерам или налоговым органам;

     ● долги по кредитам;

     ● банкротство.

2-й вариант

Неоптимальная структурная модель организации (избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц) влечет за собой увеличение расходной части проектов:

     ● это приводит к нарушению интересов потребителей;

     ● делает для них предпочтительнее услуги конкурентов;

     ● возникают (обостряются) внешние конфликты.

Особенно это заметно в случае бюджетной организации.

Схема 6.1.2

Как внешние конфликты провоцируют внутренние

Внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

     ● между структурными подразделениями;

     ● между управленческими звеньями;

     ● между сотрудниками.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

     ● изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

     ● изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся следующие:

1) партнеры – поставщики – покупатели, меняющие свою политику во взаимодействии с организацией;

2) конкуренты, активно влияющие на установление пределов в отношении качества товара, цен и сроков предоставления услуг;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления, заставляющие устанавливать гарантированные нормы в управлении человеческими ресурсами организации;

4) решения органов власти, управления, судебных инстанций, приостанавливающие либо продвигающие интересы организации;

5) изменения в законодательстве, влекущие пересмотр правовых аспектов деятельности организации;

6) состояние экономики, положение на рынках, влияющие на стратегические ориентиры и ключевую политику работы организации;

7) международные события, и события внутри страны, ключевым образом влияющие на большинство вышеизложенных факторов.

При этом изменения тем более вероятны, чем выше так называемая «подвижность среды», то есть скорость, с которой изменяются факторы окружения организации.

Схема 6.1.3

Завершение КС на внешнем организационном уровне

Традиционно различают два противостоящих друг другу процесса завершения конфликтной ситуации – ее урегулирование и разрешение (табл. 18).

Таблица 18

Завершение конфликтной ситуации

6.2

Технологии

Технология 6.2.1

Переговоры как метод разрешения конфликтов

Переговоры – процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов (табл. 19).

Таблица 19

Переговоры

6.3

Конкретные ситуации

Ситуация 6.3.1

Пересечение интересов

Одно из предприятий заказало систему управления финансами компьютерной фирме. Первое время после установки система работала нормально, и все были довольны. Через три месяца после сдачи системы она перестала работать, что привело к застою в работе предприятия, сказалось на взаимоотношениях с клиентами и поставщиками.

Анализ ситуации показал, что при установке системы компьютерная фирма ориентировалась на рациональные интересы, оставив в стороне структурные и политические.

Дело в том, что на предприятии существовал компьютерный отдел, который воспринял приглашение сторонней фирмы как ущемление своих интересов и угрозу своей безопасности. Игнорирование их мнения привело к тому, что компьютерный отдел стал писать свою собственную систему управления финансами, которая примерно повторила техническое задание для компьютерной фирмы, но учитывала тонкую специфику внутрифирменных коммуникаций и особенности аппаратного и программного обеспечения деятельности предприятия. С написанием собственной (параллельной официальной) программы отдел справился.