Коллектив авторов - Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами Страница 4

Нововведения – источник конфликтов1

Большинство конфликтов между сторонниками и противниками нововведений (66,4 %) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый десятый – из-за материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов.

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивный характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно ориентированные, у консерватора – индивидуально ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива – 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе – 42 %; нежелание работать по-старому – 53 %; стремление реализовать свои возможности – 37 %; желание повысить свой авторитет – 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности – 72 %; реакция на критику – 46 %; стремление настоять на своем – 42 %; борьба за власть – 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага – 17 %.

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % общего количества конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор является либо сторонником новой идеи, или создателем или реализатором нововведения (64 % ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращения за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждения (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %).

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые отрицательные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты чувствуют друг к другу сильные отрицательные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80—100 %) оппонента в конфликте и наличия поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются отношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора по сравнению с доконфликтным периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений – у 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %, 54,6 % и 19,9 %2.

Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности (распределение ресурсов, внедрение нововведений, отбор персонала и пр.) может умышленно использоваться для борьбы за лидерство.

Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

Пример из практики

Известный консультант А. И. Пригожин приводит следующий пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения.

Пример из практики

Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.

Внедрение нового метода оценки квалификации и труда сотрудников3

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 дизайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии – изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Традиционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного нарушения. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает спустя рукава, отдавая предпочтение дополнительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы (процесс творческий, и удачное решение не может прийти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравниловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.