Наталья Иванова - Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей Страница 50

4. Полихронность связана с такими характеристиками отношения к времени у руководителей, как склонность переключаться с одного дела на другое и готовность легко менять свои планы. У рядовых сотрудников полихронность отрицательно связана с ориентацией на планирование своего времени, однако у руководителей такой взаимосвязи мы не обнаружили. Установлена связь полихронности с гедонистическим настоящим как у руководителей, так и у рядовых сотрудников, что хорошо сочетается с образом «полихронного человека», созданным в культурной антропологии. Обнаружена взаимосвязь полихронности с коммуникативными характеристиками личности (предпочтение работать в окружении других людей, уровень эмоционального интеллекта).

5. Существуют различные психологические типы как полихронных, так и монохронных руководителей и сотрудников. Кластерный анализ по всей выборке с использованием двух переменных, полихронности-монохронности и ориентации на будущее позволил выделить пять психологических типов отношения к времени: три монохронных («стратеги», «гонщики», «прагматики») и два полихронных («коммуникаторы» и «визионеры»). Показано, что полихронность может сочетаться с высокой ориентацией личности на будущее.

Заключение

В заключение хотелось бы наметить несколько перспективных направлений дальнейших исследований временных аспектов лидерства. Большое теоретическое и прикладное значение имеет проблема соотношения индивидуально-личностных, групповых и организационных факторов отношения лидера к времени. До сих пор эмпирически не изученными являются условия, при которых востребованными оказываются те или иные характеристики организации и восприятия времени лидером при управлении совместной деятельностью. Например, при каких условиях эффективным оказывается руководитель с временной ориентацией на настоящее, а при каких – менеджер, ориентированный на будущее? Как характеристики совместной деятельности, ее объективная пространственно-временная организация влияют на эффективность лидеров с полихронными или монохронными предпочтениями? В этом же ряду открытых вопросов оказывается и взаимосвязь между характеристиками временной перспективы лидера и предпочитаемыми им стилями руководства.

Мало изучены культурные факторы успешности лидеров с различными характеристиками отношения к времени. Кросскультурные исследования в этой области только начинаются, однако уже сегодня очевидно, что восприятие, переживание и организация времени лидером имеют большое значение для смешанных команд, участники которых опираются на разные национальные образы и нормы времени. Отдельного внимания требует измерение и развитие кросскультурной компетентности руководителей в области отношения к времени. Непроясненными остаются механизмы воздействия лидера на психологическое время группы. Нуждается в дальнейшем изучении взаимосвязь временной перспективы лидера и представлений сотрудников группы о прошлом, настоящем и будущем своего коллектива. За последние 50 лет в литературе, посвященной лидерству, подчеркивалось значение видения будущего как одной из составляющих влияния лидера на своих последователей при внедрении организационных изменений. Вместе с тем крайне малоизученной остается роль отношения лидера к прошлому – как своему собственному, так и групповому, общеорганизационному. Заметим, что к началу XXI в. Россия и весь мир знают немало примеров провала социальных изменений, в ходе которых лидеры перечеркивали, отрицали, недооценивали прошлое своего народа, общественного движения или организации. Данная проблема становится особенно актуальной в связи с ростом интереса социальных психологов к механизмам социальной памяти. Представляется важным выявление способов воздействия лидера на историческое сознание, групповой нарратив. Каким образом лидер формирует групповую идентичность, подчеркивая наличие совместного прошлого, высвечивая в нем одни события и затеняя другие? Как положительная или негативная оценка лидером событий совместного прошлого влияет на сплоченность группы? Какую роль в формировании групповой идентичности играет жизненный путь лидера? В каких случаях он рассматривается членами группы как прототипичный, или образцовый? Наконец, мало изучены психологические факторы готовности лидера к анализу группового прошлого, ориентации на извлечение уроков из предыдущих проектов, на обмен опытом. Между тем способность руководителя увязывать будущее команды с ее прошлым является все более важным фактором успешности совместной деятельности в эпоху экономики знаний.

Литература

Базаров Т.Ю. Психологические грани меняющейся организации. М.: Аспект-Пресс, 2007.

Нестик Т.А. Социальное конструирование времени // Социологические исследования. 2003. № 8. С. 12–21.

Нестик Т.А. Горизонты управления временем в организации: от личности к группе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2004. № 4. С. 8–20.

Нестик Т.А. Отношение группы к времени: социально-психологический анализ // Психология отношений человека и психическая регуляция деятельности / сост. А. Л. Журавлев и В. А. Зобков. М. – Владимир: Собор, 2007. С. 42–61.

Нестик Т.А. Социально-психологические факторы группового отношения к времени // Современная психология: многообразие научного поиска / под ред. Р.А. Ахмерова, С.П. Дырина, А.Л. Журавлева. М.: Изд-во «Институт психологии РАН»; Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2007. С. 150–172.

Нестик Т.А. Механизмы легитимации власти в психологическом времени группы // Тетради международного университета в Москве: сб. науч. трудов. Вып. 8. Власть в современной России: сущность и эволюция. М., 2007. С. 191–199.

РегушЛ.А. Психология прогнозирования: успехи в познании будущего. СПб.: Речь, 2003.

Романько И.Н. Профессионально-психологические портреты руководителей: автореф. дис…. канд. психол. наук. СПб., 2007.

Сергеев В.А. Оптимизация временного ресурса государственных служащих с учетом личностно-профессиональных особенностей: автореф. дис…. канд. психол. наук. М., 1999.

Benabou C. Polychronicity and temporal dimensions of work in learning organizations // Journal of Managerial Psychology. 1999. Vol. 14. P. 257–268.

Bluedorn A.C., Ferris S.P. Temporal depth, age, and organizational performance // Fighting for Time: Shifting Boundaries of Work and Social Life / eds. C.F. Epstein and A.L. Kalleberg. N.Y.: Russell Sage Foundation, 2004. P. 113–149.

Bluedorn A.C., StandiferR. Groups, boundary spanning, and the temporal imagination // Research on Managing Groups and Teams. 2004. No. 6. P. 159–182.

Bluedorn A.C., Standifer R. Time and the temporal imagination // Academy of Management Learning & Education. 2006. Vol. 5. No. 2. P. 196–206.

Bluedorn A.C. The Human Organization of Time: Temporal Realities and Experience. Stanford, CA: Stanford University Press, 2002.

Conte J.M., Gintoft J.N. Polychronicity, big five personality dimensions, and sales performance // Human Performance. 2005.No. 18(4). P. 427–444.

Conte J.M., Rizzuto T.E., Steiner D.D. A construct-oriented analysis of individual-level polychronicity // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 269–287.

Cotte S., Ratneshwar S. Juggling and hopping: What does it mean to work poly-chronically? // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 184–204.

Eisenhardt K. Making fast decisions in high-velocity environments // Academy of Management Journal. 1989. Vol. 32. No. 3. P. 543–76.

HallE.T. The Silent Language. N.Y.: Anchor, 1959.

Hayashi A.M. When to trust your gut // Harvard Business Review. 2001. Vol. 79. Issue 2. P. 59–65.

Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D. Time management and polychronicity: Comparisons, contrasts, and insights for the workplace // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 288–312.

Persing D.L. Managing in polychronic times: Exploring individual creativity and performance in intellectually intensive venues // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 358–373.

TaylorS.E. Positive Illusions. N.Y.: Basic Books, 1989.

В. А. Штроо Организационные коммуникации в норме и патологии

Реализация основных функций управления в любой организации – планирование, организация, мотивирование и контроль – невозможна без налаженной системы коммуникаций. Именно поэтому процесс коммуникации, наряду с принятием решений и разрешением конфликтов, находит свое место среди так называемых связующих процессов в организации [Мескон и др., 1995]. Под коммуникацией в организации принято понимать информационные взаимодействия, которые создаются и поддерживаются людьми при выполнении своих должностных обязанностей [Снетков, 2002]. Однако, строго говоря, в этом случае анализ ограничивается лишь «внутриорганизационной» коммуникацией. Картина будет неполной, если в нее не включать «внешнеорганизационную» коммуникацию, которая реализует информационные взаимодействия организации с внешней средой. Сюда следует отнести прежде всего рекламу, маркетинг и связи с общественностью.

Внутриорганизационная коммуникация выполняет две важнейшие функции: 1) достижение основных целей организации и решение актуальных задач управления; 2) удовлетворение потребностей работников организации, прежде всего таких, как потребность в информированности относительно предстоящей работы; потребность получения обратной связи по итогам работы; потребность в новой информации; потребность в социальной принадлежности и поддержке. В большинстве литературных источников, посвященных описанию или анализу коммуникации в организации, за основу берется модель коммуникации как процесса передачи информации К. Шеннона. К ее основным структурным элементам относятся: источник информации (коммуникатор); получатель информации (реципиент); устройство кодирования и декодирования информации; сигнал как передаваемая информация в кодированном виде; канал передачи сигнала и источник возможных помех. Довольно традиционными для данной области являются также представления о существовании «коммуникативных структур», связанные с оценкой эффективности передачи информации и восходящие еще к классическим экспериментам Г. Левитта. В этих экспериментах создавались различные коммуникативные структуры из определенного количества звеньев, соединенных одно-или двусторонне направленными связями, получившие различные названия (например, «цепь», «колесо», «штурвал», «игрек» или «паутина»). Общий вывод заключался в утверждении, что централизованная коммуникация более эффективна при решении простых проблем, а децентрализованная – при решении так называемых сложных проблем. Позже были введены критерии оценки коммуникативных структур: надежность – вероятность прохождения и получения информации каждым элементом в случае разрыва коммуникативной цепи; скорость прохождения информации – время, необходимое для достижения информацией конечного элемента; коэффициент искажения и потерь информации в цепи и т. п. На этой же основе было предложено различение так называемых коммуникативных ролей в организации в зависимости от положения, занимаемого сотрудником как элемента в определенной коммуникативной структуре, и выполняемой им функции, например: «сторож» («секретарь») – контроль объема передаваемой информации; «диспетчер» – распределение информации по различным потокам; «связной» – обеспечение контактов между группами (подразделениями организации); «космополит» – осуществление связи организации с внешней средой; «лидер мнений» – воздействие на оценку передаваемой информации и другие.