Евгения Цветкова - Как сохранить успех. Искусство общения. Технологии, иллюзии, возможности Страница 9

2. Никогда не признавайте своих ошибок. Сваливайте на подчиненных свою вину за неудачи коллектива. Вы же начальник, значит непогрешимы. В глазах сотрудников, которые понимают, что человеку свойственно ошибаться, и которые видят ваши ошибки, вы будете выглядеть самодуром.

3. Никогда не признавайте достоинств и успехов ваших сотрудников. Работать хорошо — их долг. Ни слова похвалы! Сотрудник, не получивший заслуженного и потому ожидаемого поощрения, заподозрит вас в ревности к его достижениям. Сочтет вас завистливым, неумным человеком, боящимся, что подчиненные талантливее его.

4. Внушайте сотрудникам, что смысл их жизни — работа на команду. Что ради выполнения ваших приказов и служения целям коллектива они должны забыть о личных интересах. Так вы лишите подчиненных важнейшего мотива работы под вашим руководством, личной заинтересованности в успехе коллектива. И натолкнете их на мысль о смене работы. Лучшие специалисты уволятся. Останутся лишь те, кто не востребован на рынке труда.

5. Поддерживайте в коллективе нервозную атмосферу, изводите подчиненных своими придирками, держите их в «тонусе» и страхе. Так вы лишите сотрудников энтузиазма в работе, инициативы и заложите основы снижения работоспособности подчиненных и качества их труда. Ведь страх перед начальником — не лучший стимул для успешной работы.

Данные пять пунктов описывают очень распространенный стиль российских начальников. На примере этих солидных людей мы увидели, как поступать не надо.

А как надо?

Бытует мнение, что лидер — это прежде всего организаторские способности. Но, если вы не сможете заинтересовать в работе и вдохновить людей — никакие организаторские способности не сделают вас лидером.

Деловая игра «ЛИДЕР»

Представьте себе, что в вашем коллективе в одночасье исчезли все связывающие людей формальности. Среди вас больше нет начальников и подчиненных. Никто никому ничего не должен, не обязан. Никто не может ничего приказать. Любой член группы может уйти и ничего не делать. Осталось только одно: цель, задача. И выполнить эту задачу предложено лично вам.

Ваша профессиональная компетентность в данном деле сомнений не вызывает. Но один сделать работу вы не можете. Надо организовать коллектив.

Постарайтесь ответить на следующие вопросы.

1. Каков ваш личный интерес, мотив выполнения этой задачи? Что вы получите?

2. Каков интерес каждого конкретного члена вашей группы в успехе общего дела и личном участии данного человека в этом деле? Что получит каждый из ваших сотрудников?

3. Какие доводы, аргументы вы можете предложить каждому члену вашей группы, чтобы убедить его в том, что эта работа выгодна лично ему? Здесь нужен индивидуальный подход.

Только после того, как получены полные ответы на эти вопросы, можно идти к людям.

На примере этой деловой игры хорошо видно, почему начальники редко становятся лидерами.

Потому что, получив формальную власть над людьми, начальник часто перестает искать индивидуальные подходы к сотрудникам, заинтересовывать их в работе. Ведь достаточно просто приказать. И на хамство начальника подчиненный едва ли посмеет ответить. И самодуром в глаза не обзовет.

Чтобы стать лидером, надо действовать так, как если бы вашей формальной власти не было.

Чтобы после переломов ног вновь научиться нормально ходить, человеку рано или поздно (и лучше рано) придется отбросить костыли. Ощущение собственной формальной власти подобно костылям. И, если время от времени о ней не забывать — никогда не стать настоящим лидером.

Как лидеру сформировать здоровые отношения в коллективе

• Будьте внимательны к людям. Интересуйтесь ими. Получайте удовольствие от общения с ними и дарите радость им.

• Возьмите себе за правило не приказывать. Пусть это будет в форме просьбы, предложения. Ведь подчиненные и так знают свои обязанности, в том числе обязанность вам подчиняться, так не надо лишний раз демонстрировать субординацию.

• Учитесь убеждать. Исходите из того, что работникам выгодно делать работу хорошо.

• Будьте внимательны к предложениям сотрудников. Там наверняка есть что-то полезное. Не считайте других глупее себя, и они не будут считать глупцом вас.

• Учитесь слышать подчиненных и ставить себя на их место.

• Искренне интересуйтесь проблемами сотрудников.

• Выстраивайте отношения с подчиненными так, чтобы они могли почувствовать собственную значимость.

• Ваша критика должна быть конструктивной, справедливой и не должна унижать сотрудников.

• Умейте делать комплименты. Но не будьте фальшивы (человек должен чувствовать, что комплимент им заслужен, а не «высосан из пальца»). Обязательно отмечайте чужие успехи, умейте порадоваться за другого. Это очень редкое качество, свойственное только зрелым личностям. Окружающие обязательно его оценят.

• Если вы не правы — сразу это признайте. Это качество сильного человека.

• Говоря об успехах коллектива, употребляйте местоимение «мы»; о неудачах — «я».

• Создавайте условия для профессионального, карьерного и личного роста подчиненных.

Наверняка вы сможете сами продолжить этот список. Ведь секрет общения на самом деле прост и известен издревле: относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе. Это очевидно, но этому, к сожалению, мало кто следует в жизни.

Это касается и мелочей, которым обычно не придают значения, но которые нередко закладывают тон отношений.

О мелочах

Как у вас в коллективе принято обращаться, на «вы» или на «ты»? Знаете ли вы, что многих людей очень раздражает, когда им «тыкают»?

Сейчас многие фирмы для демократичности общения переходят на стиль, когда все обращаются друг к другу на «ты». Хорошо ли это — однозначного ответа нет.

Опыт показывает, что и у стиля на «вы» есть свои плюсы. Он помогает сохранить необходимую дистанцию и избежать фамильярности. Особо важно то, что это простой способ показать уважение к человеку.

В школе учителя обычно обращаются к ученикам на «ты». Но, если находится учитель, который обращается ко всем, даже самым младшим, на «вы», это поднимает такого учителя в глазах детей. Потому что показывает, что он их уважает.

Однако, если обращение на «ты» всех устраивает, то да будет так. Но менеджеру следует иметь в виду, что если сотрудник говорит вам «вы», то он ждет от вас того же в отношении себя. И если один использует уважительное «вы», а другой ему в ответ «тыкает», это всегда раздражает.

Еще одна значимая мелочь — это имя. Знайте имена своих сотрудников, называйте их по именам. И не ошибайтесь в произношении и написании.

Старайтесь называть человека так, как он представляется. Если он представился Алексеем, не называйте его Алешкой или Лехой. Лучше перейти на более полное имя или даже назвать по имени и отчеству. Но никак не упрощать имя по собственному желанию. Уважение к имени — это еще один знак уважения и внимания к человеку.

Огромное значение имеет ваш настрой во время общения с сотрудниками. Они должны чувствовать ваш внутренний подъем и уверенность в себе, вашу деловитость и дружелюбное уважительное расположение. При контактах с подчиненными постарайтесь избегать разговора на эмоциях и, ни в коем случае, не демонстрируйте им свое безразличие.

Наконец, улыбайтесь людям. Правило всем известное и почти всеми игнорируемое. А зря. Как говорят мошенники, улыбка обезоруживает и очаровывает собеседника. А уж эти люди умеют завоевывать доверие.

Практика показывает, что искусство общения по значимости для карьерного роста стоит наравне с образованием и профессионализмом. А часто становится решающим фактором успеха.

История одного взлета. Молодой человек (назовем его Максим) должен был улететь из Москвы в Санкт-Петербург поздно вечером. Но рейс отложили до утра. Пассажирам предстояла неприятная ночь в креслах зала ожидания аэропорта. Максим обратился в администрацию аэропорта с просьбой, чтобы перевозчик, виновный в задержке рейса, предоставил пострадавшим пассажирам компенсацию за неудобства. Конечно, сначала эта просьба вызвала недоумение у сотрудников авиапредприятия (дело было до того, как аэропорты законом обязали заботиться о пассажирах в подобных случаях). Но Максим не поленился привести свои аргументы, искусством общения он владел великолепно, а времени было достаточно: впереди была долгая и скучная ночь. В итоге пассажирам рейса было предоставлено горячее питание и гостиница за счет фирмы.

Но на этом история не закончилась. Среди пассажиров данного рейса оказались руководители крупного российского банка. Они видели, что удалось сотворить их случайному попутчику. И по достоинству оценили его способность убеждать людей и добиваться своего в казалось бы безнадежной ситуации. Максиму была предложена работа.