Ирина Толмачева - 14 правил руководства своим руководителем Страница 9

Дама (неторопливо, с торжеством глядя на администратора) : От всей души благодарю вас, ваше королевское величество! Итак, была тихая-тихая лунная ночь. Топот копыт все затихал и затихал вдали и наконец умолк навеки… Ни разу с той поры не видела я бедного мальчика. И как вы знаете, государь, я вышла замуж за другого – и вот жива, спокойна и верно служу вашему величеству.

Король: А были вы счастливы после того, как он ускакал?

Дама: Ни одной минуты за всю мою жизнь!

Король: Вы тоже сложите голову на плахе, сударыня!

Дама кланяется с достоинством.

Король (администратору) : Докладывайте!

Администратор: Самый лучший способ утешить принцессу – это выдать ее замуж за человека, доказавшего свою практичность, знание жизни, распорядительность и состоящего при короле.

Король: Вы говорите о палаче?

Администратор: Что вы, ваше величество! Я его с этой стороны и не знаю совсем…

Король: Узнаете. Аманда?

Аманда: Король, мы помолились и готовы к смерти».

Пожалуйста, найдите свое решение упражнения прежде, чем читать дальше!

Помните, какой совет дали первый министр и придворная дама? Они предложили ничего не делать, дать принцессе пережить свою любовь, успокоиться. Король пообещал за такой ответ их казнить. Почему? Потому что они давали совет, не встав на место короля, не пытаясь понять его мысли и чувства. Как чувствует себя любящий отец, при этом явно с доминирующим типом личности «D», видя страдания своей единственной дочери? Он рвется в бой, а ему предлагают бездействие. Первый министр и придворная дама – яркий пример подчиненных, не освоивших правила управления отношениями со своим начальником. И, в данном случае, «правило чужих ботинок». Если бы они поставили себя на место короля, они поняли бы, что ему надо предложить любое действие, даже самое бесполезное, но чтобы он был чем-то занят, чтобы он считал, что помогает своей дочери. Например, можно было бы предложить послать погоню за ее возлюбленным. Это ничего бы не дало для разрешения конфликта влюбленных, зато у короля была бы иллюзия полезных действий.

Задача, которая стоит перед вами в данном упражнении, – не решить проблему влюбленных, а грамотно руководить отношениями с вашим начальником, королем. Очень важно, чтобы вы поняли разницу, потому что аналогичная ситуация часто складывается и на рабочем месте. Мы часто забываем «отделить мух от котлет». В любой рабочей ситуации перед нами стоят две, а не одна задача: выполнить свою работу и построить или сохранить отношения с начальством. Это разные задачи. Зачастую для выполнения работы нам не нужно вмешательство босса. Часто для успешного завершения работы вообще не требуется ничье вмешательство. Как в случае с влюбленными из сказки Шварца. Да, первый министр формально был прав. Не надо мешать влюбленным выяснять отношения. Но зачем об этом говорить своему начальнику? Задача № 1 решается сама собой, и слава Богу. А вы займитесь решением задачи № 2 – построением отношений со своим руководителем.

Приведу пример из своей практики. Когда я только начала работать директором по продажам в одной западной компании, мы с генеральным директором провели глобальную реорганизацию сбытовой системы. Мы сделали все правильно, но требовалось время, чтобы новая система заработала в полную силу. Надо было ждать. К сожалению, у моего генерального директора был доминирующий поведенческий тип «D». А такие люди ждать не умеют, они сходят с ума от бездействия. Поэтому я стала возить моего генерального в командировки по второстепенным городам, где он ничего не мог испортить, однако у него возникало ощущение, будто он что-то делает для ускорения процесса преобразований .

Итак, резюмируем второе правило. В английском языке есть такая идиома – «примерить чужие ботинки». Это означает поставить себя на место другого человека, войти в его положение. Для успешного выстраивания отношений со своим начальником, прежде всего, необходимо «примерить ботинки» своего начальника, войти в его положение, оценить, в какой ситуации он находится, понять его мотивацию и предпочтения.

Следовательно, прежде чем начинать общаться с начальником, нам надо найти ответы на следующие вопросы:

□ Каков поведенческий тип начальника, его мотивация и предпочтения?

□ Какие задачи поставило перед ним его руководство, каковы его рабочие приоритеты?

□ Каковы сроки, которые он обязан соблюдать?

□ С какими людьми он должен идти на компромиссы, какие факторы он обязан учитывать?

□ Находится ли он в данный момент в состоянии стресса? Чем вызван этот стресс?

Только помня ответы на эти вопросы, можно начинать эффективное общение с руководителем. Иначе есть риск попасть в ситуацию, описанную Жаком Хоровицем. Чтобы избежать негативного результата «похода» к начальнику, Хоровиц дает полезные советы, как «надеть ботинки» своего босса.

Рекомендации Жака Хоровица

«У вашего начальника есть другие подчиненные и необходимость принимать другие решения. Но если вы „припрете его (ее) к стене”, настаивая на принятии решения по вашему вопросу, он (она), вероятнее всего, скажет „нет”. Нет, это слишком рискованно. Нет, у нас нет достаточных оснований. Нет, сейчас не подходящее время. Нет, это не соответствует нашей стратегии. Или еще какое-либо „нет”. Для того чтобы избежать „нет”, которое подорвет ваш энтузиазм и демотивирует вашу команду, помогите своему начальнику принять правильное решение.

• Напомните, на чем вы остановились при последнем обсуждении этого вопроса.

• Напомните цели принятия этого решения, вместо того чтобы объяснять „что” и „как”.

• Напомните, какие проблемы возникли, когда в прошлый раз решение не было принято.

• Быстро и кратко изложите все возможные варианты и ваши критерии выбора оптимального решения.

• Сообщите начальнику, что вам от него надо: просто проинформировать его, принять совместное решение, еще раз оценить возможные варианты.

• Фокусируйте внимание на аспектах, в которых вам нужна помощь начальника.

• Подготовьте факты и данные для работы с возможными возражениями, лучше пусть они будут как можно более наглядными.

• По окончании встречи отправьте начальнику резюме принятого решения, чтобы исключить недопонимание.

• И главное, после того как было принято решение, в чью бы оно ни было пользу, не критикуйте его. Вам следует стать главным адвокатом и защитником принятого решения».

Рекомендацию Хоровица дополняет следующий совет таиландского топ-менеджера Урасата Наванурахи:

«Очень важно научиться „примерять ботинки” своего босса. Научитесь понимать, как он воспринимает происходящее, и что для него важно. Это нужно для того, чтобы вы держали его в курсе только тех вещей и подробностей, которые, на его взгляд, имеют значение, и избегали „нагружать” его ненужной, на его взгляд, информацией» [13] .

Берегите время своего начальника! Вы представляете всего 1 % его проблем. Не ведите себя так, как будто – все 100 %. Да, для вас ваша проблема – самая главная. Но если вы все ваше время можете посвятить ее решению, то не ожидайте того же от своего начальника.

Чем проще проблема, тем меньше времени начальника вам следует занимать ею. Не путайте текущие вопросы с важными проблемами.

Если у вас действительно серьезная проблема, попросите начальника заранее наметить для вас несколько встреч через оправданные интервалы времени. Нет ничего хуже, чем ждать следующей аудиенции днями или неделями для принятия окончательного решения.

В заключение хочу дать вам еще один небольшой совет, который не является приоритетным, но может в определенной ситуации сослужить хорошую службу в построении отношений с руководителем. Лучше понять вашего начальника и, следовательно, установить с ним более позитивные отношения, вам поможет знание того, чем он увлекается в нерабочее время. Джеймс Черкофф рассказывает, что однажды у него был «ОЧЕНЬ страшный босс, но как только я стал с ним беседовать о его любимой футбольной команде, он полностью расслабился и с удовольствием сделал перерыв в „пропесочивании” меня» [14] .

У меня была аналогичная ситуация. Однажды я взяла на освободившуюся вакансию регионального менеджера сотрудника, с которым была знакома раньше. Моему начальнику это не понравилось, и он относился к новому сотруднику предвзято, несмотря на его успехи в работе. Однажды, когда мы были вместе в командировке, я отправила босса с региональным менеджером вечером смотреть футбол. На следующее утро я с изумлением обнаружила резкую перемену в отношении моего начальника к этому сотруднику, в одну ночь он стал его любимчиком. Оказалось, что они оба – завзятые футбольные болельщики.