Хенрик Фексеус - Игра во власть Страница 9

От тебя не потребуется много усилий, чтобы произошли желаемые изменения. Секретный совет для знакомства в баре: сначала заставь женщину, которая тебя заинтересовала, почувствовать себя авантюристкой – попроси ее рассказать о различных трудных ситуациях, в которых ей довелось побывать. А затем предложи ей продемонстрировать тебе, насколько она в самом деле любит рисковать. Между нами, это куда быстрее и дешевле, чем угощать ее напитками в баре.

Однако вернемся к добрым делам: этот прием можно использовать и с профилактической целью, когда коллега начинает терять веру в свои силы или в отчаянии вздыхает, что никогда не закончит эту работу. Покажи ему, что он не из тех, кто сдается, и приведи в пример его прошлые заслуги. Истина в том, что все мы иногда сдаемся, а иногда, стиснув зубы, боремся до конца – зависит от ситуации. Однако, напоминая человеку о выгодных для нас чертах его характера, мы помогаем ему обновить свое представление о самом себе и достичь цели. (Что, конечно же, хорошо для тебя – то, чем он занимается, поможет тебе.)

На самом деле этот прием можно широко использовать в любых ситуациях. Дети, которым говорят, что они, похоже, внимательно относятся к своему почерку, тут же начинают писать разборчивее.

А на работе, продвигая новый масштабный проект, ты расскажешь своим сотрудникам, что выбрал именно их, потому что знаешь (и можешь подкрепить это примерами), что они проявляют наибольшую креативность при выполнении сложнейших задач. После этого они с удовольствием возьмутся за дело вместо того, чтобы ныть по поводу завышенных требований.

1.11. Покажи, что они это уже делают

Разумеется, недостаточно, чтобы другие начали вести себя так, как тебе нужно. Важно позаботиться о том, чтобы люди продолжали это делать, а не бросили, как только ты отвернешься. Даже если ты убедил их в том, что они делают все очень хорошо, существует множество факторов, способных их остановить. Возможно, поставленная тобой задача слишком тяжела. Или она кажется не такой уж и важной. К счастью, есть прием, позволяющий управлять людьми дистанционно и следить за тем, чтобы они продолжали выполнять то, что ты затеял: вместо того чтобы говорить, что им надо начать что-то делать, покажи им, что они это уже делают. Не говори, что скоро мы возьмемся за новый проект – скажи, что мы его уже начали, но пока не закончили.

Почему это так принципиально? Дело в том, что нам намного легче продолжить проект, чем приступить к новому. Проще всего сказать «нет» в самом начале. Когда мы уже включились в процесс, отказаться гораздо сложнее. Если ты когда-нибудь получал в кафе карточку типа «Собери девять штемпелей и получи десятую чашку кофе бесплатно», то наверняка обращал внимание, что на ней уже стоит как минимум один штамп. Более того, иногда он отпечатан типографским способом. Причина все та же. Если сбор штампов уже начат, вероятность, что мы снова придем в кафе и пополним карточку, выше, чем когда на ней нет ни одной отметки. И тут не играет роли, что проект начали не мы, что оттиск сделал кто-то другой. Достаточно того, чтобы мы ясно понимали: процесс уже запущен.

Еще полезнее для нас – видеть, что цель уже рядом. Чем больше мы к ней, как нам кажется, приближаемся, тем больше у нас оснований довести начатое до конца – независимо от сложности задачи. Если то, на что ты хочешь сподвигнуть других, требует нечеловеческих усилий, очень хорошо, если ты сможешь показать, что люди уже сделали бо́льшую часть работы. Все уже почти готово. Осталось совсем чуть-чуть.

Эту тактику можно с успехом применять и в тех случаях, когда ты ставишь совершенно новые задачи. Тогда нужно проявить немного изобретательности и связать их с тем, что интересующий тебя человек, например твой муж, уже сделал. Представь проблему как новую часть общего проекта, который он уже почти завершил. «Само собой, ты успеешь покрасить потолки за выходные. Я понимаю, что мы раньше об этом не говорили, но надо сделать только это – и ремонт будет полностью закончен. Ты так с ним возился – и вот остался последний штрих. Подумай, как здорово будет, когда все завершится! Я пока поживу у мамы, увидимся в воскресенье вечером, хорошо?»

1.12. Управляй группой…

Содержание этой книги базируется на одном предположении: то, что ты делаешь, влияет на других. Все формы влияния реализуются через изменение взглядов и поступков окружающих. Но не всегда это происходит в индивидуальном порядке. Иной раз проще воздействовать на нескольких человек одновременно.

Мы, люди, запрограммированы на то, чтобы сбиваться в группы. Мы создаем общественные организации и строим сообщества, поскольку нам нужны другие люди. Группа предлагает надежность и защиту, которой нам не достичь в одиночку. Однако, когда мы в группе, что-то случается с нашим интеллектом. Мы отказываемся от своих аналитических способностей и самообороны в надежде, что группа позаботится о нас. Своего рода массовое поведение оказывается превалирующим. Сами не отдавая себе в этом отчета, мы начинаем вести себя как стадо баранов. Мы прекращаем мыслить индивидуально и следуем закону наименьшего сопротивления – или, что происходит чаще всего, следуем за тем, кто кричит громче всех. Чем многочисленнее группа, тем больше шансов, что она сделает то, что предлагает лидер. Кроме того, группа эмоционально реагирует куда сильнее, чем отдельные индивиды. В группе чувства прокручиваются по кругу и с каждым новым циклом разгоняются, как в усилителе. Типичным примером этого является приступ сетевой ненависти, когда тысячи обычных людей, у которых один общий порок – они проводят слишком много времени в Фейсбуке и Флэшбеке, – внезапно заводят друг друга и доходят до экстремистской ярости, направленной на одного человека. Впрочем, еще до изобретения Интернета у нас существовала традиция эмоциональной массовой истерии, когда шведский народ в середине марта в глубоком возмущении объединялся под лозунгом «Не та мелодия победила!»[17].

Такой стадный инстинкт приводит к тому, что оказывается гораздо легче управлять взглядами и поведением группы, чем отдельными индивидами – особенно если приводить эмоциональные аргументы, которым ты научишься в главе 2.15. По иронии судьбы, немалое количество людей считает, что тяжело выступать перед большой группой. Для большинства это одно из самых неприятных занятий на свете. Это означает, что многие группы оказываются без лидеров только потому, что никто не решается открыто высказаться перед ними. Не упусти эту возможность. Если ты хочешь повести других туда, куда тебе надо, то почему бы не облегчить себе задачу и не обработать их оптом? Постарайся излагать свой посыл перед группами, а не перед индивидами, и как можно чаще. Например, проходят ли у вас на работе общие собрания раз в месяц? Если хочешь добиться поддержки своего проекта, не трать время на то, чтобы уговаривать коллег поодиночке. Постарайся вместо этого достучаться до всех сразу и повысить вероятность склонить их на свою сторону. Апеллируй к их эмоциональному, не аналитическому, коллективному, групповому мышлению, чтобы убедить сотрудников: то, чего хочешь ты, – это именно то, чего хотят они сами.

1.13. …даже когда ее нет

Управлять чужой волей, влияя на целую группу, очень удобно. Однако этот прием предполагает, что такая группа существует. А если ее нет? Ничего страшного. Чтобы все это сработало, достаточно лишь намека на то, как бы подумал коллектив (хотя на самом деле его не существует).

Я вовсе не имею в виду, что ты должен завершать все свои аргументы словами: «Сделай так, потому что так поступают все остальные». Мысль верна, но реализация ее в данном случае слишком прозрачна. Куда лучше попытаться аккуратно заложить в голову собеседника образ того, как «поступают другие», не говоря об этом напрямую. Например, если ты говоришь: «Наверное, разумнее будет подождать с покупкой билетов до понедельника – очередь будет поменьше», то создаешь впечатление, что желающих так много, что они буквально толпятся у кассы. Когда вывод «все покупают билеты» формируется в голове другого человека, а не исходит от тебя, он выглядит куда достовернее. (Можно подумать, что именно вероятность возникновения очереди должна заставить нас отказаться от покупки. Однако в реальности все обстоит как раз наоборот: чем труднее что-либо достать, тем больше мы этого желаем. Особенно если у нас создается впечатление, что все остальные хотят того же самого.)

Другой пример – когда некий рекламный ролик побил все рекорды среди американских телемагазинов за счет изменения одной фразы. Изначально она была такой: «Линия открыта, наши телефонисты ждут вашего звонка!» Однако затем этот призыв заменили на другой: «Линия открыта. Если номер будет занят, попробуйте дозвониться чуть позже!»

Первая формулировка создавала в сознании картинку с молчащими телефонами и сидящими без дела телефонистами. Судя по ней, этот продукт никому не был нужен. А вот вторая фраза вызывала иное ощущение: так много людей обращаются в телемагазин, желая купить товар, что дозвониться будет нелегко. После замены объемы продаж побили все рекорды.