Сьюзан Вайншенк - Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно Страница 2

Стремление к мастерству

Стремление к мастерству мотивирует много сильнее вознаграждения. Людьми движет желание учиться и оттачивать знания и умения.

Этот мотиватор называется внутренним — стремление быть мастером рождается в самом человеке (в отличие от внешних мотиваторов вроде вознаграждений). А внутренние побудительные силы обычно мощнее внешних. Вы не можете заставить человека использовать внутренний мотиватор, но можете инициировать соответствующие ситуации.

Некоторые обстоятельства способствуют стремлению человека к совершенству, другие его подавляют. Научившись стимулировать его, вы сможете мотивировать людей делать то, что вам нужно.

Игры разума

Наверняка вы не раз наблюдали оптические иллюзии. Ваше зрение посылает мозгу сигнал, будто видит не то, что есть в действительности. Однако иллюзии бывают и когнитивными. У мыслительного процесса есть несколько типичных сценариев. Наш мозг заточен на принятие стремительных решений. Это обеспечивает быструю реакцию на происходящее, но порой скоропалительные выводы и мгновенные решения приводят к когнитивным иллюзиям.

Знаете ли вы, что, услышав слово «деньги», люди становятся более независимыми и меньше стремятся помогать другим? Известно ли вам, что люди, как правило, «отфильтровывают» факты, которые не согласуются с их представлениями, но эти фильтры можно обойти?

Используйте когнитивные иллюзии, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно.

Слишком коварно?

Рассказывая о том, как побудить людей делать то, что вам нужно, я часто слышу вопросы о моральных принципах: «Не слишком ли коварно использовать такие психологические приемы? Этично ли это?»

Ответить на них не так легко.

Кто-то считает, что пытаться заставить людей что-либо делать неэтично в принципе. Другие возражают: если вы действуете им во благо — пытаетесь заставить есть здоровую пищу или бросить курить, — тогда все в порядке. Я придерживаюсь середины.

Первое, что вы должны понять: вам не под силу заставить людей делать то, что вам нужно, если они сами этого не захотят, хотя бы подсознательно. Вы можете подбодрить их или создать ситуации, активизирующие их собственные мотиваторы, но вы не обладаете над ними абсолютной властью. Вашей целью является заставить людей захотеть сделать то, чего хотите вы.

Нет ничего аморального в том, чтобы заставлять людей обдумать свое решение, прежде чем воплощать его, поощрять их поступать правильно по отношению к обществу (экономить энергию и жертвовать деньги на благотворительность), и в этом со мной соглашается большинство. Но как насчет тех случаев, когда людей побуждают что-либо покупать?

Недавно я выступала в качестве правительственного эксперта-консультанта по судебным делам о мошенничестве в сети и теперь лучше чувствую границу между этичным и неэтичным поведением. На мой взгляд, выставлять свой товар в наиболее выгодном свете и приводить его в соответствие с потребностями и желаниями покупателей вполне нормально.

Нужен ли новый холодильник всем и каждому? Скорее всего, нет. Но, мне кажется, побуждать людей купить его именно сейчас и именно у вас абсолютно нормально (иначе придется согласиться, что вся сфера маркетинга и рекламы неэтична).

Намеренно обманывать людей, предлагая им туманно сформулированные условия покупки, побуждать их совершать поступки во вред им самим или окружающим, провоцировать нарушить закон — неправильно.

Вот что я считаю нормальным: приносить пользу или не причинять вреда.

Теперь, разобравшись с вопросами этики, мы готовы приступить к изучению семи мотиваторов человеческого поведения. В следующих главах я раскрою вам их научную подоплеку.

Глава 2. Потребность в принадлежности

Если я попрошу вас припомнить случаи, когда вы чувствовали себя не в своей тарелке, вам на ум наверняка придет довольно много примеров. Возможно, вы вспомните, как вас не приняли в школьную спортивную команду. Или как одноклассники, которых вы считали своими друзьями, не пригласили вас на вечеринку. А какие-то воспоминания будут совсем свежими. Как насчет той компании, где все бурно обсуждали тему, о которой вы не имели ни малейшего представления? К тому же участники разговора были существенно моложе вас.

В каждом таком случае вы, вероятно, чувствовали себя изгоем и, скорее всего, страдали от тоски, одиночества или клокотали от гнева.

Теперь вспомните о ситуациях, когда вы, напротив, ощущали свою сопричастность к происходящему. Возможно, вы росли в дружной семье и с удовольствием участвовали во всех семейных праздниках. Или вас охватывает восхитительное чувство единения, когда вы с другими болельщиками в едином порыве кричите на стадионе: «Го-о-ол!» Скорее всего, воспоминания о сопричастности сопровождаются ощущением счастья.

Люди обладают сильной потребностью чувствовать себя членами некоей группы. Мы прилагаем все усилия для этого и будем всячески избегать действий, которые могут вызвать неодобрение, стать причиной остракизма или изгнания нас из сообщества, принадлежность к которому мы ценим. Это очень мощная потребность, она влияет на нас сильнее, чем мы думаем.

Когда люди чувствуют свою принадлежность, они работают лучше

Грегори Уолтон, профессор Стэнфордского университета, долгое время изучал влияние чувства принадлежности на человеческое поведение [73]. Во время одного из своих экспериментов Уолтон обнаружил, что испытуемые были более мотивированы и достигали лучших результатов, если коллеги им сообщали, что родились в тот же день. К слову, тот же эффект наблюдался у пятилетних детей.

Некоторые участники другого эксперимента Уолтона должны были бежать на месте, что повышало частоту их пульса. При этом у испытуемых, которые ощущали связь с бегуном (например, родились с ним в один и тот же день), пульс также учащался. Уолтон пришел к выводу, что людям свойственно разделять цели, мотивы, эмоции и даже физические реакции тех, с кем они чувствуют хотя бы минимальную связь.

Уолтон также обнаружил: люди, чувствующие, что работают в сплоченной команде, более мотивированы к достижению поставленной цели, чем в том случае, когда они действуют в одиночку. Они работают над выполнением задачи больше и дольше, глубже погружаются в проблему и достигают лучших результатов даже в отсутствие какого-либо вознаграждения. Опять же это относится и ко взрослым, и к детям.

Стратегия 1: дайте людям почувствовать связь с коллегами, и они станут работать лучше.

Используйте существительные, а не глаголы

Потребность в принадлежности может проявляться очень деликатно. Мы отождествляем себя с теми группами, к которым принадлежим, и это чувство может серьезно влиять на наше поведение.

Вы можете стимулировать групповую идентичность, опираясь на то, как люди говорят о себе, или правильно формулируя вопросы. Например, исследование Грегори Уолтона показывает, что фразы «Я поедатель шоколада» и «Я ем много шоколада» по-разному определяют степень любви человека к шоколаду. «Поедатель» — это существительное. «Ем» — это глагол. Люди, которые говорят: «Я поедатель шоколада», то есть используют существительное вместо глагола, тем самым демонстрируют более сильную тягу к шоколаду.

Спрашивая участников эксперимента об их намерении принять участие в предстоящем голосовании, Уолтон использовал две формулировки: «Насколько для вас важно выступить в роли избирателя в завтрашних выборах?» и «Насколько для вас важно проголосовать на завтрашних выборах?» В итоге проголосовало больше представителей первой группы, которой адресовалась формулировка с существительным «избиратель». Ощущение принадлежности к определенной группе влияет на ваше поведение.

Когда вы просите людей что-либо сделать, используйте существительные, а не глаголы. Вызвав у них чувство принадлежности к группе, вы имеете гораздо больше шансов получить нужный вам результат.

Стратегия 2: когда вы просите людей что-то сделать, используйте для создания ощущения групповой идентичности существительные, а не глаголы.

Используйте силу чужого мнения

Вы когда-нибудь участвовали в незнакомых вам церковных обрядах, когда неизвестно, что будет происходить дальше? Будут ли собравшиеся отвечать священнику, или молиться, или петь? Все садятся, встают или опускаются на колени, повинуясь различным сигналам. Вы украдкой наблюдаете за тем, как ведут себя окружающие, и стараетесь подражать их действиям. Если бы все они разом надели на голову бумажные пакеты и трижды обернулись вокруг собственной оси, вы бы, наверное, начали искать глазами, где можно взять такой же пакет.