Надежда Бондаренко - Позитивный бизнес. Инструменты корпоративной позитивной психологии Страница 2

Например, во время встречи с HR-директором все идет прекрасно до того момента, пока я не произношу фразу «развитие оптимистического мышления у сотрудников».

И тут же мой собеседник начинает задавать вопросы:

– «А как связаны оптимизм и бизнес?»,

– «Зачем мне развивать у своих сотрудников оптимизм?»,

– «А разве оптимизм можно измерить?».

Как сказал мне один руководитель: «Ну вы понимаете, это могут неправильно понять… Психология вся эта, фильм „Секрет“, или того хуже – в секте заподозрят… У нас ведь бизнес, нам не до всяких там оптимистов с розовыми очками… Мне результаты нужны, цифры, объем продаж, а вы мне про оптимизм. Вы уж извините, что так напрямую, но я не вижу, зачем мне у своих сотрудников все развивать».

Я до сих пор благодарна этому HR-директору. Это была одна из первых моих встреч в Москве на тему развития сотрудников организаций по методу MQ. С тем директором мы разобрались окончательно в понятии «оптимизм», и он стал одним из тех людей, кто поверил в действенность инструмента MQ и позже прошел MQ-коучинг для руководителей.

Поэтому требуется некоторое время, чтобы вникнуть в суть метода MQ и позитивную психологию, а также ее практическую пользу для бизнеса в наше время. И самое главное – не путать позитивное мышление и позитивную психологию. Каковы различия между ними, я расскажу в следующей главе.

2. Позитивная психология для бизнеса. Как повысить продуктивность сотрудников?

Ни один директор не готов платить зарплату «за красивые глаза». Когда работодатель нанимает человека на работу, он покупает его навыки, способности, потенциал.

Как вы думаете, насколько продуктивны ваши сотрудники, насколько оптимально они используют свои навыки и способности?

В итоге работодатель сдерживает свои обещания, а большинство сотрудников – нет.

Не потому что они не хотят работать, они не умеют по-другому. В чем причина и можно ли это изменить? Эрих Фромм сказал, что «продуктивность – это уменье человека использовать свои силы и реализовать способности, заложенные в нем». Возьмите карандаш и запишите свой ответ «Мои сотрудники продуктивны на _____%». Поздравляю вас, если вы написали 100%. Вы можете отложить книгу, так как ваши сотрудники на 100% реализуют свои способности и таланты на рабочем месте.

Однако, существуют и другие мнения:

Вот результаты блиц опроса на одном вебинаре для HR-специалистов и руководителей:

30%, 50%, 40%, 20%, 10%…

Были разные цифры, но всем хотелось, чтобы процент был больше. И прошу заметить, что ни один не написал 100%. Хотя возможно, вы скажете, что это из области фантастики…

Все HR-специалисты мира бьются над тем, как сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы, чтобы их глаза горели и они работали на результат.

Давайте вспомним определение понятия «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию). (Источник – wikipedia)

Насколько их можно раскрыть, эти ресурсы, и как их развивать, чтобы наши сотрудники были результативными, продуктивными и достигали поставленных бизнес-целей?

Почему люди работают только в зоне актуального развития, в зоне выработанных привычных навыков, почему не используют свои таланты?

Почему люди не могут «перепрыгнуть» в круг своих потенциальных возможностей, в зону ближайшего развития?

Что это за барьеры, которые не дают проявлять существующие способности?

Вот что говорят HR-специалисты в опросе «Почему сотрудники не используют свои потенциальные таланты и навыки?»:

– Лень.

– Нет мотивации.

– Низкий уровень самооценки.

– Страх.

– Боятся.

– Рутина и текучка.

– Отсутствие мотивации + незнание своих способностей.

– Эмоциональное выгорание.

– Низкая зарплата.

– Административные ресурсы.

– Страх сделать что-то не так.

– Неверие в себя.

– Влияние руководителя.

– Мотивация избегания.

– Непонятно, куда идти.

– Привычная пассивность к собственной жизни.

– Руководство не желает развивать сотрудников.

Мы видим, что эти причины можно разделить на административные барьеры, которые связаны непосредственно с руководством компании, и барьеры, связанные с личностью самого сотрудника.

Практически весь этот список о внутренних препятствиях, которые сидят в головах у людей, порождают отрицательные эмоции: злость, отчаяние, раздражение, разочарование. Этот негатив совершенно не благоприятствует продуктивной работе.

Для того чтобы одержать верх над конкурентами, необходимы живые, мотивированные, наполненные позитивом сотрудники.

А точно ли нужны? Не заблуждаемся ли мы?

Вот результаты исследований о том, как важно людям испытывать положительные эмоции на работе.

«Хочу, чтоб было хорошо на работе».

9 из 10 людей говорят, что они более продуктивны, когда рядом позитивно настроенные люди.

Причина №1 для смены работы – человек не чувствует, что его ценят.

Плохой начальник может увеличить риск сердечного приступа на 33%.

Источник – T. Rath, D. Clifton, «How full is your bucket».

Проверь себя.

Эмоциональный тест Фордайса 1 часть. Насколько счастливым или несчастным вы чувствуете себя в целом? Отметьте один вариант ответа

(10) в высшей степени счастливым;

(9) очень счастливым;

(8) довольно-таки счастливым;

(7) серединка на половинку;

(6) иногда счастливым;

(5) нейтральным (ни счастливым, ни несчастным);

(4) слегка несчастным (чуть ниже нейтрального уровня);

(3) пожалуй, несчастным (жизнь немного тосклива);

(2) довольно-таки несчастным (испытываю легкую подавленность);

(1) глубоко несметным (депрессия, подавленность);

(0) в высшей степени несчастным (острая депрессия сопровождает меня постоянно).

Эмоциональный тест Фордайса. 2 часть. Ответьте как можно точнее и так, чтобы в сумме ваши результаты составили 100%

1. Какую часть времени (в среднем) вы проводите «на подъеме»? Счастливым – в течение… % всего своего времени.

2. Как часто вы чувствуете себя несчастным? Несчастным – в течение… % времени.

3. Насколько обычно для вас нейтральное состояние? В среднем я чувствую себя: Ни счастливым, ни несчастным – в… %.

А теперь сравните средние результаты.

1 часть теста: 1.6,92 балла

2 часть теста:.54% чувствует себя счастливыми,

20% времени – несчастны, 26% – нейтрально

Как вы думаете, если бы этот простой тест вы провели среди ваших сотрудников, какие были бы результаты?

3. Что мешает сотрудникам работать продуктивно? Зоны развития

Когда человек находится в процессе выполнения задачи, проявление его навыков можно разделить на несколько уровней.

– Актуальный, Работающий. «Как сейчас». Это результаты сотрудника сегодня. Это ваши результаты сейчас.

– Существующий уровень. Таланты, неиспользованные возможности. Это зона ближайшего развития. У вас есть таланты, и их больше, чем то, что вы сейчас показываете. Но вы их не используете, потому что находитесь только в работающей зоне, застряли в зоне актуального развития.

– А еще есть требуемый уровень рынка, который постоянно предъявляет новые требования. Экономическая ситуация меняется, кризисы и изменения происходят постоянно. Это то, что диктуют внешние обстоятельства. Например, сейчас нужны такие тренинги. Или ситуации на рынке диктуют другие запросы, а значит, нужно менять стратегию. То есть конкуренция постоянна. Рынок предъявляет новые требования, но ваши сотрудники просто не дотягивают. Им не хватает ресурсов, несмотря на их фактическое наличие (зона ближайшего развития). Но почему-то они не переходят в эту зону.

Получается, что большинство сотрудников или людей работают в актуальной зоне!

А на каком уровне работаете вы? Используете ли вы все свои таланты, чтобы отвечать и перестраиваться под требования рынка? Что вам мешает выйти за границы актуальной зоны?

Иногда мы прорываемся в зону ближайшего развития, но пессимисты не умеют там надолго задерживаться. Они просто не умеют удержать это состояние. Они не фиксируют в своем сознании позитивные события, не собирают «психологический бензин». Поэтому пессимисты часто не чувствуют благодарности к компании, не видят «хорошее», недостаточно мотивированы. Они лишь запоминают несправедливости, чтобы подкрепить свои же собственные «закаменелые» пессимистичные установки.

Барьеры между актуальной зоной и зоной развития, зоной талантов – это как раз ментальность. Если бы все сотрудники, включая топ-менеджеров, почаще работали в зоне талантов и возможностей, они бы успевали адаптироваться в соответствии с запросами рынка. А в реальности возникает большой разрыв: рынок предъявляет все новые требования, а они работают в актуальной зоне. Люди не могут своевременно перестроиться, ничего не успевают, постоянно находятся в стрессовом состоянии, не выполняют план продаж, живут с ощущением, что всё валится из рук, теряют веру и вновь выбирают пессимистические оправдательные установки.