Владимир Спивак - Управление персоналом: учебное пособие Страница 34

Разработка интервью, основанного на типе поведения, по всей видимости, может включать следующие шаги.

• Анализ работы с целью определить знания, навыки, способности и поступки, значимые для успешного выполнения работы.

• Определение того, как задавать поведенческие вопросы относительно конкретной работы, чтобы выявить желаемый тип поведения.

• Разработка структурированного формата, подогнанного под каждый вид работы.

• Установка контрольных ответов – примеров хороших, средних и плохих ответов на вопросы.

• Обучение интервьюеров.

Вопросы, задаваемые при интервьюировании посредством описания поведения, с правовой точки зрения надежны, так как они связаны с выполняемой работой. Столь же важно и другое: так как и вопросы и ответы связаны с успешным выполнением работы, они более точны в прогнозировании того, достигнут ли кандидаты успеха при выполнении работы, на которую они нанимаются. Исследование показывает, что в то время как традиционное интервьюирование характеризуется коэффициентом успеха, колеблющимся в районе 14 %, поведенческое интервьюирование имеет коэффициент успеха около 55 %.

Рейтинговая шкала может оказаться полезной при сопоставлении нескольких кандидатов. Те же лица, которые разрабатывают вопросы для интервью, могут установить соответствующие ответы для каждого уровня шкалы. Эти люди вполне знакомы с работой, для которой разрабатывалось интервью. Шкала может иметь только три уровня, например: 5 – прекрасно (ответы, которые отражают предполагаемый успех); 3 – минимально удовлетворительно (возможные трудности в выполнении задачи) и 1 – плохо (возможный провал). Затем для каждого из кандидатов может быть получен общий результат. Положительной чертой поведенческого интервьюирования является его способность проводить грань между кандидатами. Когда оказывается, что несколько кандидатов обладают сходными навыками, опытом и квалификацией, эта методика может помочь выбрать того из них, кто, скорее всего, отличится при выполнении работы. Она отвечает на один вопрос, ответ на который хотели бы больше всего узнать как менеджер по найму, так и кандидат: существует ли достаточное соответствие?

Хотя одно время поведенческое интервьюирование использовалось исключительно при подборе людей на высшие административные должности, в настоящее время эта техника популярна и в сфере подбора на должности более низкого уровня.

Ложкой дегтя в бочке меда поведенческого интервьюирования является то, что некоторые искатели работы осведомлены о сути процесса. Растущее число кандидатов, особенно тех, кто пришел из школ бизнеса и юридических факультетов, намеренно представляют себя в неверном свете в ходе интервью. Истории, которые некоторые рассказывают о том, кто они есть и что они делали в реальных ситуациях, являются чистейшей воды вымыслом.

6.4.13. Методы проведения интервью

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем должности, которую требуется занять, и рынком труда, который требуется использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

При проведении типичного собеседования при приеме на работу кандидат встречается с интервьюером с глазу на глаз. Так как для кандидата интервью может оказаться весьма волнующим событием, встреча наедине с интервьюером зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод, может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При проведении группового интервью несколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может предоставить полезное понимание межличностной компетенции кандидатов, так как они участвуют в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятым профессионалам и администраторам. Групповое интервью обеспечивает правовую защиту интервьюеру в случае обвинений со стороны претендента в пристрастности, дискриминации и других нарушениях этики или закона.

При проведении коллегиального интервью несколько представителей фирмы интервьюируют одного кандидата. Использование нескольких интервьюеров не только приводит к лучшим решениям о найме – с него также начинается процесс вхождения кандидата в среду компании. Ко времени завершения собеседования кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее людях и о самой работе.

Большинство собеседований разрабатывается так, чтобы минимизировать стресс, приходящийся на долю кандидата. При использовании напряженного (стрессового) интервью, однако, намеренно создается тревожная обстановка, целью чего является определить, как кандидат отреагирует на стрессовую ситуацию на рабочем месте. Интервьюер намеренно заставляет кандидата испытывать неловкость, задавая ему прямые и часто неучтивые вопросы. Целью этого является определить, как кандидат переносит стресс. Знание этого фактора может оказаться значимым, если работа требует наличия способности справляться с высоким уровнем стресса. В то время как некоторая доля стресса может ощущаться на любой работе, очевидно, что стрессовое интервью не подходит для большей части ситуаций.

6.4.14. Рекомендации по проведению и поведению в процессе интервью

На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизационно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.

Интервью при приеме на работу [64] включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых / свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.

Кроме решения задач диагностики, в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):

• что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;

• что предлагается кандидатам – информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);

• кого ищет организация – общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;

• что предлагает организация – стимулирование: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т. п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.

Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией.

Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью, приведенные в табл. 6.7:

Таблица 6.7

Основные фазы интервью

Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию.

6.4.15. Реалистическое предварительное рассмотрение работы

Многие претенденты на рабочее место обладают нереалистическими ожиданиями относительно предполагаемой работы и работодателя. Это ошибочное восприятие может иметь негативные последствия, хотя оно зачастую поддерживается интервьюерами, рисующими неверное – в розовых тонах – представление о компании. Эта практика приводит к тому, что люди не соответствуют должностям. Проблема осложняется, когда кандидаты преувеличивают свои собственные качества. Чтобы скорректировать ситуацию, работодателю на ранних этапах отборочного процесса, несомненно, прежде чем делается предложение работы, следует предоставить кандидатам предварительное реалистическое описание работы.

Реалистическое предварительное рассмотрение работы (РПРР) включает предоставление кандидату в объективном свете как положительной, так и негативной информации о работе. РПРР передает информацию о задачах, которые будет выполнять человек, и о типе поведения, который требуется для того, чтобы подойти организации и оставаться верным политике компании и ее образу действия. Этот подход помогает кандидатам получить более точное представление о работе и фирме. Хотя не все исследования подтвердили эффективность предварительного рассмотрения работы с практической точки зрения, сторонники этой методики утверждают, что РПРР сравнительно недорогой в отношении разработки и применения метод и что отдача от его применения может оказаться значительной, если учитывать снижение затрат на отбор и текучесть рабочей силы. Кроме того, работодатель получает выгоды от честного и этичного поведения.