Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации Страница 5

Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках: английском, сербо–хорватском, иврите и испанском. Будучи прекрасным оратором, он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и съездах и выступал перед руководителями корпораций более чем в 35 странах мира, в том числе и в России. Лично консультировал президентов и премьер–министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «Business Week», «New York Times», «London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле– и радиостанциями.

Доктор Адизес, чьи работы переведены на 30 языков, является автором более десятка книг, включая «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles» (на основе которой написана данная книга), «Mastering Change», «Pursuit of Prime» и др., а также множества статей в газетах и журналах. Он преподает в Anderson Graduate School of Management при Калифорнийском университете (UCLA), а также выступает в роли приглашенного профессора в Stanford University, Tel Aviv University, иерусалимском Hebrew University. Живет в г. Санта–Барбара, Калифорния, и в г. Каесария, Израиль, с женой Нурит и шестью детьми.

ВВЕДЕНИЕ

В этой книге я представляю теорию жизненных циклов организаций и принципы осуществления организационных изменений, которые я разработал и применял на практике в течение последних тридцати лет. Эта теория и эти принципы позволяют нам отличить нормальные проблемы организаций от аномальных и осуществить необходимое вмешательство, обеспечивающее продвижение организации к состоянию расцвета. Они позволяют нам объяснить, почему организации растут, стареют и умирают и что необходимо делать с этими процессами. Они описывают и анализируют традиционный путь, по которому движутся организации, когда растут, и оптимальный путь, который они должны выбирать для того, чтобы избежать типичных проблем роста и старения.

Что нового в этом исправленном и дополненном издании?

Это исправленное издание дополняет две мои книги, опубликованные после выхода в свет первого издания «Corporate Lificycles» десять лет тому назад: в «Pursuit of Prime» рассматривается, как следует управлять организацией в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла она находится; в «Mastering Change» представлены теоретические обоснования методологии трансформации (лечения) организаций. Таким образом, для этого пересмотренного и исправленного издания я не использовал повторно весь материал первого издания, который полнее и глубже представлен в «Pursuit of Prime» и «Mastering Change». Получить практические навыки терапевтического вмешательства заинтересованные читатели могут на специальных курсах, организуемых при Adizes Graduate School for Organizational Therapy, которая получила лицензию и начала свою деятельность сразу после выхода первого издания этой книги. Это означает, что данное издание содержит больше описательных и аналитических материалов; читателям, которые больше интересуются практическими рекомендациями, следует прочитать две вышеназванные книги.

Еще один важный момент. По окончании работы над первым изданием «Corporate Lificycles» я понял, что допустил в нем какую–то ошибку. Я спрашивал себя: «Если интеграция организации имеет такое большое значение, то почему она слаба на этапах роста и сильна на этапах старения?» Тогда я не мог ответить на этот вопрос. Чтобы ответить на него, мне потребовалось десять лет, и здесь я привожу свое решение этой дилеммы. Я осознал, что, хотя предпринимательство действительно обеспечивает рост, а его дефицит вызывает старение, интеграция является тем фактором, который предшествует предпринимательству в предсказании роста или старения организаций. Этот фактор обеспечивает возможность возникновения питательной среды для предпринимательства, а значит, и для организационного роста. Интеграция также позволяет организациям лечить проблемы старения более активно, то есть начинать лечение раньше. Поскольку этот фактор трудноуловим, то при попытках обеспечить организационный рост он обычно игнорируется. В результате организации оказываются на типичном пути жизненного цикла — и сталкиваются со всеми его трудностями и проблемами.

Мое исследование высветило несколько дополнительных факторов, укрепляющих или уничтожающих предпринимательство в организациях. Эти факторы позволяют лучше объяснить трудности роста и тот процесс, который мы называем неизбежным старением организаций.

После того как мы лучше поймем взаимосвязь факторов, вызывающих Рост и Старение, мы сможем ускорить продвижение организации к Расцвету, наиболее благоприятному этапу жизненного цикла, и обеспечить ее более продолжительное нахождение в этом состоянии. Десять лет тому назад, чтобы омолодить стареющую организацию или в крайнем случае сориентировать ее на достижение Расцвета, обычно требовалось три года. Теперь же благодаря новым открытиям, представленным и объясненным в этом издании, мы можем достичь того же результата даже для более крупной организации менее чем за год. Таким образом, я установил, что организациям нет нужды переживать все трудности периода роста, описанные в первом издании данной книги. Существует оптимальный путь, описанный в этом новом издании; и хотя оптимальный путь порождает свои проблемы, они оказываются более предпочтительными, чем проблемы типичного пути, потому что они быстрее приводят организацию к Расцвету и обеспечивают ее более продолжительное нахождение в таком состоянии. Кроме того, проблемы на этом пути редко оказываются патологическими, то есть они не угрожают существованию организации.

В первом издании описывался только типичный путь. То, как можно достичь расцвета быстрее и без проблем, характерных для типичного пути — с помощью так называемого оптимального пути, — является новой темой, делающей это издание книги более полным.

Цель, методология и организация

Эта книга предназначена для консультантов и менеджеров, ответственных за проведение изменений в организациях.

Она не является просто сборником практических примеров, но в то же время не основывается исключительно на результатах строгого статистического анализа. Ее нельзя считать посвященной анализу специальной литературы, хотя в ней содержится множество ссылок на работы других авторов. Скорее эта книга является творческим отчетом о моем тридцатилетнем опыте работы с организациями, описанием моделей их поведения, которые я наблюдал, и методов их лечения, которые я применял. Институт Адизеса, расположенный в Лос–Анджелесе, штат Калифорния, имеет своих представителей во многих странах мира. Все они прошли обучение в институте и успешно применяют мою методологию на практике. Полученный ими опыт также нашел свое отражение в зтом издании.

Содержащиеся в книге практические примеры отражают истории многих компаний, с которыми мне приходилось работать. Некоторые из этих компаний хорошо известны широкой публике — благодаря книгам и/или статьям — в качестве пользователей моей методологии. Однако, как правило, реальные имена клиентов института никогда открыто не называются.

Domino's Pizza является одной из таких широко известных фирм, история которой была описана в книге Тома Монагана (Тот Monaghari) «The Pizza Tiger».[2] Domino's использовала нашу методологию и благодаря этому смогла за семь лет увеличить свой товарооборот со $150 млн до $1,5 млрд. Другой известный клиент, Bank of America, активы которого оцениваются в $120 млрд, а численносп персонала составляет 90 тыс. человек, в какой–то момент достиг той точки на своем жизненном цикле, когда его рост прекратился; поэтому банк использовал нашу методологию для своего омоложения.[3]

Мы также применяли методологию Адизеса для помощи таким некоммерче ским организациям, как отдел защиты детей при муниципалитете Лос–Анджелеса — крупнейшей в мире организации по выплате пособий на детей.[4] В Министерстве здравоохранения Ганы я помогал становлению Департамента планировани: оказания медицинской помощи, который рассматривался Всемирной организацией здравоохранения в качестве модели для стран третьего мира.[5]

Я консультировал премьер–министров и президентов таких стран, как Швеция, Греция, Бразилия, Македония, Югославия, Израиль и Сальвадор, используя методологию для объяснения того, как следует обновить правительственную бюрократию и политические механизмы государственной машины. Я и мои партнеры применяли эту методологию при решении некоторых деликатных политически проблем, не известных широкой общественности.

Но не все наши клиенты являются крупными корпорациями или государствен ными агентствами. Мы работали с религиозными и миссионерскими организаци ями, телевизионными каналами. Я с уверенностью могу сказать, что Институ Адизеса многократно проверял нашу методологию в самых разных условиях, и мы можем повторять положительные результаты ее применения независимо от культуры, размера и технологического совершенства организации. Одним из факторов, способных влиять на действенность методологии, является генеральный директор организации, который должен верить в эту методологию и обеспечиват позитивное взаимодействие с представителем Института Адизеса, осуществляющим ее практическое применение.