Вадим Радаев - Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле Страница 5

Наконец, третья стадия конкуренции наступает тогда, когда новые организационные формы уже завоевали основную часть рынка, вытеснив более традиционные торговые форматы. Теперь плотность новой популяции нарастает, и ее участники вынуждены вступить в схватку между собой. Причем с каждым шагом накал конкурентной борьбы повышается, поскольку каждый дополнительный процент рынка дается все большими и большими усилиями. Дистанцироваться от основных конкурентов становится все труднее, ибо любые инновации распространяются очень быстро, а противостояние между участниками рынка оказывается все более жестким. Здесь разворачивается борьба за операционную эффективность и возникает повышенная опасность ценовых войн.

Рис. 1. Три стадии конкуренции на потребительских рынках

Далее мы увидим, как менялась ситуация в российской розничной торговле по мере прохождения этих стадий конкуренции. Забегая немного вперед, скажем, что, на наш взгляд, эта сфера с середины 1990-х годов вступила в первую стадию конкуренции, когда были основаны ведущие (в будущем) российские компании и произошло становление новых торговых форматов; в первом десятилетии 2000-х годов она проходит через вторую стадию конкуренции, когда ведущие участники рынка продвигают новые торговые форматы и вытесняют более традиционных игроков. А впереди (примерно на рубеже следующего десятилетия) уже маячат контуры третьей стадии, когда крупным сетевым компаниям придется выяснять отношения между собой.

Деловые стратегии участников рынка

После рассмотрения динамики организационных форм мы перейдем к анализу поведения ведущих участников рынка. В этом нам поможет другой подход, разработанный в рамках неоинституционального направления экономической социологии[14]. Он представляет рынок в качестве организационного поля (organizational field), где взаимодействуют разные компании и воспроизводятся определенные правила этого взаимодействия[15].

Поведение того или иного участника рынка в организационном поле во многом определяется его деловой стратегией, под которой мы понимаем устойчивый и осмысленный выбор линии поведения – тех способов использования ограниченных ресурсов, с помощью которых реализуются относительно долгосрочные интересы участника рынка. Это определение несколько отличается от множественных трактовок деловой стратегии, которыми изобилует литература по менеджменту[16]. В ней, как правило, акцентируются целевые установки компании (или отрасли), то состояние, которого следует достичь, или те способности, которые должны быть выработаны. Мы же, следуя экономико-социологическому подходу, делаем упор на содержание самого стратегического действия, или на стратегический процесс. Такое действие подразумевает периодическое совершение стратегического выбора – не просто между способами поведения, а между принципами действия, определяющими способы поведения на достаточно длительную перспективу и меняющими позиционирование компании[17].

Деловая стратегия, понимаемая экономической социологией как совокупность стратегических выборов, включает следующие необходимые элементы:

• оценка ситуации на рынке, предугадывание того, куда он движется;

• поиск собственной рыночной ниши и выбор соответствующих ей организационных форм;

• выработка целевых установок – определение того, какие позиции должна занимать компания в будущем;

• определение способов развития и мобилизации необходимых ресурсов;

• выбор форм конкуренции, установление правил взаимодействия с поставщиками, потребителями и прямыми конкурентами[18].

Рассматривая эти элементы, руководство компании определяет темпы планируемого роста, направления территориальной экспансии, формы использования собственных или заемных средств, способы наращивания капитализации или повышения текущей рентабельности, т. е. определяет свою маркетинговую и финансовую стратегии.

Существует великое множество интересных типологизаций деловых стратегий, выработанных в теориях менеджмента[19]. Из них мы выберем те, что могут помочь нам в интерпретации фактического материала.

Первая типология фиксирует выбор компании в отношении ее позиционирования на данном рынке. Речь идет о выборе между ростом масштаба деятельности, стабилизацией позиций и выходом с рынка, т. е. сокращением или даже прекращением деятельности (retrenchment). Стратегия роста в свою очередь может осуществляться за счет внутренних источников (internal growth) – ее еще называют стратегией органического роста – или за счет объединения с другими участниками рынка (external growth) путем интеграции с ними посредством слияний и поглощений либо с использованием более гибких форм сотрудничества посредством заключения стратегических альянсов[20].

Вторая типология связана с выбором стратегий экономического роста. Это может быть форсированное проникновение компании на данный рынок (market penetration); выход на новые рынки с уже существующими продуктами, в том числе расширение географии деятельности (market development) компании; выведение на рынок новых продуктов (product development) (напомним, что в торговой сфере в качестве основного продукта мы рассматриваем предлагаемый потребителю торговый формат); диверсификация деятельности, связанная с выходом на смежные рынки и включением в другие технологические цепи поставок (diversification)[21].

Нам также кажется полезной третья типология, определяющая общую нацеленность деловой стратегии компании. Это может быть фокусирование на конкретном потребительском сегменте (focus strategy), начиная с простейших форм обеспечения физического доступа к ее услугам целевых потребительских групп (территориальная близость, транспортная доступность и т. п.) и заканчивая стремлением удовлетворить максимально полный набор потребностей этих групп. Или другая стратегия, нацеливающая компанию на достижение лидерства по издержкам (cost leadership strategy), предполагающая всемерное их снижение по сравнению с конкурентами. Наконец, третья стратегия ориентирует на дифференциацию (differentiation strategy), т. е. на утверждение и закрепление своих отличий от конкурентов, или как это определил тот же М. Портер – стремление «быть непохожим»[22].

Все это разнообразие выбора, как мы увидим, окажется актуальным при анализе современного рынка розничной торговли. Но в данном случае нам важно обратить внимание на еще одно существенное обстоятельство, а именно на то, что разработка и реализация деловой стратегии не является исключительно индивидуальным делом отдельной компании, а выступает результатом ее непрерывного взаимодействия с другими участниками рынка, которые (в отличие от представлений, характерных для традиционных экономических теорий) крайне редко действуют изолированно друг от друга. При разработке и реализации деловых стратегий участники рынка пытаются установить контроль над ситуацией и действиями контрагентов – для того чтобы уменьшить неопределенность внешней среды и повысить эффективность использования ресурсов.

Формы взаимодействия участников рынка в зависимости от их места в цепях поставок (supply chains) и характера продаваемых продуктов и предоставляемых услуг подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные взаимодействия осуществляются между прямыми конкурентами или операторами, представляющими аналогичные звенья в разных цепях поставок. Вертикальные взаимодействия возникают между участниками рынка, работающими в смежных звеньях единой цепи поставок (например, с поставщиками данной фирмы или потребителями ее продукции)[23]. Заметим, что вертикальное взаимодействие предусматривает наличие трансакций (сделок) между контрагентами, в то время как при горизонтальном взаимодействии такие трансакции, как правило, отсутствуют.

Вертикальные взаимодействия участников рынка

Итак, вертикальные взаимодействия выстраиваются между компаниями, представляющими смежные звенья в цепи поставок. Каждая из этих компаний занимает некоторую рыночную нишу, в которой воспроизводятся относительно устойчивые связи с определенными группами поставщиков и покупателей. И уровень конкурентоспособности компании сегодня в сильной степени зависит от эффективности построения всей цепи поставок и ее позиции в этой цепи по отношению к контрагентам, от величины добавленной стоимости, производимой в данном звене.

В отношениях с каждым контрагентом по цепи поставок у компании возникает проблема стратегического выбора между иерархией и рынком[24] – пойти по пути вертикальной интеграции (например, через поглощение другого участника рынка) или взаимодействовать на рыночной основе, сохраняя взаимную независимость.