Гарри Беквит - Продавая незримое Страница 8

Ваши величайшие возможности заключены в ответе на один вопрос: «Что удается нам лучше всего?»

Планируя свой маркетинг, не ограничивайтесь рамками своего бизнеса. Подумайте о тех навыках, которые вы имеете.

Чем вы на самом деле торгуете?

Когда-то люди, работающие в ресторанах быстрого обслуживания, считали, что они продают пищу.

Потом появился McDonald's, и выяснил, что на самом деле люди покупали не гамбургеры. Они покупали впечатления.

Руководство Burger King было уверено, что McDonald's ошибается. Зная, что большинство людей предпочитают гамбургеры, поджаренные на открытом огне, руководители Burger King решили «забить» McDonald's при помощи

этого своего единственного преимущества: «Мы жарим их на огне, а не на сковороде».

Эта политика ничего не дала, потому что McDonald's был прав: рестораны быстрого обслуживания продают не гамбургеры.

Может быть, вам кажется, что вашим потенциальным потребителям нужны гамбургеры. Но все шансы за то, что они нуждаются в чем-то другом. И победит та компания, которая первой поймет, что им нужно.

Узнайте, что на самом деле покупают ваши клиенты.

Чего не знает большинство специалистов

Большинство компаний, предлагающих услуги специалистов — юристов, врачей, бухгалтеров, — считают, что их клиенты покупают специальные знания. Но большая часть потенциальных потребителей такого рода услуг не в состоянии оценить этих специальных знаний. Они не смогут сказать, насколько удачна рассчитанная для них ставка налогообложения, насколько хитро составлено ходатайство или точен диагноз. Но они могут оценить хорошее отношение к себе и своевременность ответов на телефонные звонки. Клиенты — настоящие специалисты в распознавании собственной ценности в глазах обслуживающей их

фирмы.

Продавая специализированные услуги, вы чаще всего продаете отнюдь не познания своих специалистов, потому что эти познания как бы подразумеваются и, кроме того, ваши клиенты все равно не в состоянии разумно оценить степень этих знаний. То, что вы продаете, — это отношение к клиенту. И в большинстве случаев именно на это вам стоит обратить самое пристальное внимание.

Если вы продаете услуги, вы продаете отношение к клиенту.

Кто он, ваш клиент?

Карл часто чувствует свою ненужность и неуверенность. У Шэрон семь кошек, которых она назвала именами гномов из «Белоснежки».

Карл любит футбольный клуб Стенфорда и своего восьмимесячного сына.

Шэрон хотелось бы иметь больше времени.

Карлу хотелось бы, чтобы дела у него шли лучше.

Шэрон хотелось бы смеяться так же часто, как она это делала, когда ей было двенадцать.

Карлу хотелось бы лучше чувствовать свою связь с другими людьми и с жизнью вообще.

Шэрон хотелось бы больше узнать о вас и быть уверенной в том, что она может вам довериться.

Карл больше всего на свете стремится к одной вещи, как это в свое время заметил Уильям Джеймс*. Он хочет, чтобы его ценили.

Прежде чем пытаться удовлетворить пожелания «клиента», поймите и удовлетворите пожелания человека .

С кем вы на самом деле конкурируете?

Все крупные школы бизнеса учат стратегии конкурентной борьбы. Профессор Майкл Портер* прославился написанием полезных книг по этой теме, и каждый хороший план маркетинга содержит раздел, посвященный конкуренции.

Все указывает на то, что вам следует изучить своих конкурентов. Но снова эта ориентированная на продажу товара модель подводит вас. Продавцы услуг должны рассматривать конкуренцию в более широком смысле, как и доказывает «Дело о консультативной фирме, у которой не было конкурентов».

Когда меня попросили помочь в позиционировании на рынке корпоративной консультативной фирмы, я спросил их: «Кто ваши конкуренты? Какой вы видите их позицию на рынке? Как, с учетом позиции ваших конкурентов, должны вы измениться, приспособиться и позиционировать свою компанию?»

Обсуждение конкурентов показалось мне довольно странным. Во время него было упомянуто совсем немного фирм, еще меньше из названных фирм были хоть сколько-нибудь известны, — ас большинством конкурентов можно было просто не считаться.

Но если у вас так мало конкурентов, а имеющиеся так неизвестны и незначительны, почему вы не доминируете на рынке?

* Уильям Джеймс (1842-1910) — американский философ и психолог. — Прим.пер.

* Майкл Портер — профессор Школы бизнеса Гарвардского университета, мировой авторитет в области стратегии конкурентной борьбы, лауреат награды Академии менеджмента 2003 года за научный вклад в развитие менеджмента. — Прим.пер.

Их ответ был типичен для многих предприятий сферы услуг: вопреки всем моделям маркетинга, наш рынок — не настоящий конкурентный рынок. За небольшим исключением, компании не борются за то, чтобы поделить этот рынок. Они борются за то, чтобы создать его, чтобы убедить клиента захотеть использовать их услугу — вместо того, чтобы ничего не делать, или сделать то, что ему нужно, своими силами.

Один из многих однотипных примеров: крупная компания по производству продуктов питания рассматривает вопрос об использовании психолога при найме персонала. Вице-президент компании, отвечающий за кадры, не просто решает вопрос о том, использовать ли фирму А, Б или В. Этот потенциальный потребитель пытается решить, нужна ли ему вообще эта услуга!

Во многих случаях и на многих рынках (идет ли речь о консультантах по вопросам недвижимости, специалистах по связям с общественностью или продлению гарантийных обязательств, агентствах по телефонному маркетингу или по сбору платежей, дизайнерах по интерьеру или ресторанах быстрого питания, услугах по налогообложению и еще миллионах других) у вашего потенциального потребителя есть три возможности для выбора: воспользоваться вашими услугами, сделать это самому или вообще ничего не делать.

Таким образом, во многих случаях вашими главными конкурентами оказываются отнюдь не конкурирующие фирмы, а потенциальные потребители.

Это означает, что ваша стратегия (наплевать на все учебники) не может быть направлена на конкуренцию. Проводя политику агрессивной конкуренции и ставя под сомнение компетентность своих соперников, вы усугубляете главную проблему и усиливаете сомнения вашего потенциального потребителя в том, что какая-то фирма вообще может предоставить услуги, которые ему необходимы.

Если же вы прямо или исподволь выражаете сомнение в способности потенциального клиента решить свою проблему без посторонней помощи, вы тем самым критикуете его самого и его способность принять правильное решение. С точки зрения анализа ситуации, это может быть абсолютно верно, но с точки зрения маркетинга и продаж вы рубите сук, на котором сами же и сидите.

Ваш истинный конкурент часто находится по другую сторону прилавка. Учитывайте это при планировании.

Нанесите им удар там, где их нет

«Лучшая стратегия военных действий — это победа без сражения», — сказал столетия назад Сунь-цзы, и Wall-Mart и бухгалтерская фирма McGladrey amp; Pullen последовали его совету и добились успеха, используя практически одинаковую стратегию.

Блестящая стратегия Сэма Уолтона для его магазинов Wall-Mart состояла в том, что он направился в места, на которые не обратил бы внимания ни один нормальный конкурент, такой как Woolworth или Kmart, — в городки, которые казались слишком маленькими, чтобы обеспечить работой крупный магазин дешевых товаров. В 1962 году Сэм открыл свой первый магазин в крошечном городке Роджерсе, штат Арканзас. Двумя годами позже он основал второй магазин в Гаррисоне, Арканзас, с населением 6000 человек. Он открыл еще шесть магазинов, прежде чем, наконец, вышел за пределы Арканзаса и открыл магазин в небольшом городе Сайкстоне, штат Миссури.

Уолтон полностью обеспечил потребности этих городков и окружающих их поселений, и его доминирующая позиция в этой области дала доходы, которые финансировали рост цепи магазинов Wal-Mart во все большем числе все более крупных населенных пунктов. Всего через 30 лет после открытия первого магазина в Роджерсе Сэм Уолтон умер. Он был богатейшим человеком Америки, а его компания — крупнейшей на рынке розничной торговли.

(Как и многие из удачных стратегий, стратегия Уолтона отчасти — дело случая. После 16 переездов за 19 лет жена Сэма, Хэлен Уолтон, не хотела и слышать о больших городах и настояла на том, чтобы они с Сэмом поселились в городке с населением не больше 10 тысяч. Они выбрали Бентонвилль в штате Арканзас, чтобы Хэлен могла чаще видеться со своей семьей, а Сэм мог наслаждаться лучшими в Америке угодьями для охоты на перепелов.)

Та же стратегия «Пойти туда, где их нет» вдохновляла McGladrey amp; Pullen, восьмую по величине бухгалтерскую фирму Соединенных Штатов. Поскольку «большая шестерка» бухгалтерских фирм плотно захватила крупнейшие города Америки, McGladrey построили свою стратегию на том, чтобы быть единственной крупной бухгалтерской фирмой в меньших по размеру городах, например в Демойне, Се-дар-Рэпидс, Гринсборо, Мэдисоне, Пасадене, Ричмонде и Шайене. В каждом из этих городов McGladrey воспринимается как крупнейшая бухгалтерская фирма региона, что свидетельствует об очень сильной позиции на рынке.