Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Страница 11

Стивен Кови, автор «Восьмого навыка» (The 8th Habit), написал о самой серьезной проблеме для современного бизнеса. В своей книге он утверждает: «Один из глубинных вызовов для руководителей бизнеса – как перенести и транслировать корпоративную точку зрения с высоты 30 тыс. футов на передовую, где действуют сотрудники, и добиться реальных результатов».

Я выписал эту цитату и задумался, почему же это так чертовски тяжело? Ответ: это может быть тяжело, но не невозможно. Внедрение системы жизни в бренде делает процесс транслирования (перевода) возможным и, я бы сказал, даже облегчает его.

Если вы как руководитель компании не хотите определить, в каких конкретно действиях должен выражаться успех (независимо от того, как просты и элементарны многие такие действия), то не стоит ждать, что ваши сотрудники смогут последовательно внедрять фирменный опыт – не будут! Можно ожидать, что они сами определят нормы своего поведения на работе в соответствии с собственным мировоззрением. Вспомните Принцип 1: приходя на работу, все сотрудники сразу оказываются в театре (на сцене). Они должны знать это и быть готовы организовать выступление для своих коллег и клиентов.

Установка сознания обеспечивает правильный ход мыслей, который способствует развитию фирменного опыта, признанию и мотивации преподносить его постоянно. Результаты такого мышления – это компоненты опыта вашего бренда, которые каждый день видит каждый сотрудник и каждый клиент.

Принцип 4: Спринт от разговоров о культуре к изменению культуры – о том, как правильно определить поведенческий набор для вашей компании, который сделает невидимое видимым. Но перед тем как мы этим займемся, у нас есть еще одна «Большая идея». Верно ли утверждение, что практика компании – это именно то, благодаря чему вашу компанию воспринимают? Вы думаете, что да. Помните, здесь очень важно не разойтись с тем фактом, что в 90 % случаев люди судят о компании на основании своего опыта или своих знакомых и только в 10 % – на основе продажных и маркетинговых мессиджей.

Брендовый опыт — это результат отлично срежиссированного поведения сотрудников. Это то, что мы в качестве клиентов воспринимаем как продукт или сервис. Для сотрудников опыт – это то, что они видят каждый день, приходя на работу. Таким образом, здравомыслящий маркетолог примет «Большую идею» следующим образом: «Лучший маркетинг на самом деле – опыт».

Делая невидимое видимым. «Большая идея» № 3

Опыт – это маркетинг.

Из этой главы вы узнали о превращении невидимого в видимое и первых шагах по созданию правильного восприятия брендового опыта. В следующей главе я представлю вам больше упражнений, инструментов и техник по формированию поведенческого набора, необходимого для создания живой культуры бренда, которая, в свою очередь, вовлечет персонал и клиентов. Просто читая текст, вы узнаете о необходимых методиках. Но чтобы получить максимум практической пользы от механизма изменения культуры в своей компании, вам придется немного потрудиться. В этой главе есть прикладные пошаговые инструкции, например Упражнение по формированию образа мышления вашей компании. Говоря «потрудиться», я имею в виду, что вам надо будет зайти на указанный сайт, найти это упражнение, изучить его, выполнить и применить на практике. Готовы?

Сила паузы

Действительно ли всем сотрудникам компании очевидны ее миссия, ценности, позиционирование, основные принципы и т. д.?

Какую главную мысль должен помнить каждый сотрудник вашей компании и повторять ее каждый день?

Принцип 4

Бегом от разговоров о культуре к ее изменению

Основные положения

1. Изменения культуры требуют изменений в поведении, а изменить поведение нелегко. Есть три необсуждаемых действия, которые будут способствовать переходу вашей компании от заявлений о культуре (разговоров) к устойчивым изменениям в ней. Набор основных действий для всей компании соответствует ожиданиям, кто и как будет поступать в компании, чтобы реализовать брендовый опыт. Кроме того, у каждого сотрудника в компании есть уникальная возможность внедрить в жизнь опыт компании при помощи специфических профессиональных навыков. И наконец, изменения в культуре не могут быть оптимизированы без менеджеров. Они должны быть готовы бросить вызов самим себе и усовершенствовать свой поведенческий набор так, чтобы стать лидерами с более высокой степенью доверия. Если у вас этого нет, создайте это

Что меняет культуру? Культура меняется через наши поступки и взаимодействия. Если использовать аналогию с управлением опытом, это можно свести к тому, как мы обеспечиваем производительность (действуем) и как вовлекаем в процесс других сотрудников и клиентов. Эти действия делают опыт очевидным и запоминаемым. Без них надежда на брендовый опыт, который завоевывает любовь клиентов, оказывается очень призрачной.

Многие менеджеры в компаниях, с которыми я сталкивался, утверждают, что у них есть «навыки», которые усиливают фирменный опыт компании, но, как потом выяснялось, у большинства (почти ни у кого) их не было. Вместо этого у них есть концепция поведения высокого уровня, однако ощутимо не хватает прозрачного, объективного определения системы бренда.

В принципе, основываясь на моем исследовании, я предполагаю, что только 1 % компаний обладает четким набором навыков, коррелирующих с их ценностями/брендом. Его отсутствие порождает тот непоследовательный сервис, с которым вы и я сталкиваемся каждый день как клиенты. Я совершенно уверен в этом предположении, и вот почему. В течение многих лет я выступаю на конференциях, на которых собираются сотни представителей среднего и высшего менеджмента, чтобы поделиться лучшим опытом. И вот вам пример эксперимента, который я проделывал сотню раз. Конкретно этот пример – с конференции, на которой присутствовало 500 менеджеров и директоров.

Я: Поднимите, пожалуйста, руки те, чья компания определила свой брендовый имидж, сформулировала миссию, цели, основные ценности, обещания бренда или что-то еще, что описывает ее связь с тем имиджем, который она хотела бы иметь. Вы определили, «кто вы такие»?

Около 90 % аудитории поднимает руки.

Я: Продолжайте держать руки те, кто задокументировал, формализовал основные, уникальные поведенческие нормы, которые знает каждый сотрудник и за которые отвечает.

Половина рук опустилась. Остается еще примерно 225 поднятых.

Я: Впечатляет. Обычно я редко вижу столько поднятых рук. Продолжайте держать те, кто интегрировал эти действия в практику найма сотрудников, их оценки и оценки эффективности компании.

Поднятыми остается лишь 5 рук.

Я: Поздравляю! Вы входите в тот 1 % компаний, которые ежедневно живут в бренде, четко формулируя ожидания, эффективно взаимодействуя и выстраивая культуру подотчетности, создавая тот самый опыт, за который вас любят клиенты.

Я часто повторяю этот эксперимент, его результаты всегда одинаковы. Руководители компаний продолжают обитать на острове Надежды[4], рассчитывая, что минимальное определение и внедрение главных ценностей компании создадут культуру подотчетности, превратят их в лучших работодателей и подарят клиентам незабываемые впечатления. Этого не будет! Дело в том, что только четко прописанные и формализованные действия, которые знают и делают все сотрудники, – настоящий горшок с золотом на конце радуги,

Слишком часто маркетинг на рынке бывает лжив. Эти хорошо продуманные заявления без реально вовлеченного персонала из-за отсутствия правильных действий оказываются на деле пустыми обещаниями, оставляя за собой массу надежд. Изменить культуру можно, только изменив поведение людей. Все другое – просто разговоры (разговоры о культуре). Когда вы предлагаете сотрудникам выйти на сцену и преподнести ваш фирменный опыт, их поведение имеет первостепенное значение. Поведение в рамках общей философии компании способно подвигнуть любую компанию перейти от разговоров о культуре к изменениям этой культуры.

Если вы походите на большинство компаний, вы, вероятно, сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники поступают определенным образом лишь изредка или вообще никогда, а вы ждете такого поведения от них всегда. Чтобы сделать «всегда» (или почти всегда) реальностью, вам надо (во-первых) задокументировать эти нормы поведения и действия и (во-вторых) убедиться, что каждый из ваших сотрудников знает, что поступать надо именно так, не подменяя эти действия другими. «Неподменяемость» означает в данном случае требование, предъявляемое ко всем, кто хочет сохранить свое рабочее место. Таким образом, любой, кто собирается работать в вашей компании, должен выполнять эти действия, потому что они чрезвычайно важны для культуры вашей компании и ваших клиентов.