Коллектив авторов - Лидерство Страница 18

Поддержание концентрации внимания

В любой организации работают совершенно разные люди. Все они приносят в коллектив свой неповторимый жизненный опыт, собственные принципы, ценности, убеждения и профессиональные привычки. Такое разнообразие весьма ценно, поскольку новые идеи и знания — это всегда результат «неодинаковости». Невозможно научиться чему-то, если ты не готов принять во внимание другие точки зрения. Тем не менее менеджеры, представляющие разные уровни управления, часто не хотят — или не могут — собраться вместе и обсудить противоположные позиции. Нередко они попросту закрывают глаза на вопросы, которые их тревожат, стремясь поскорее восстановить равновесие и снять с себя ответственность. Лидер, примиряя антагонистические ценности, методики, стили работы и властные притязания, должен убедить сотрудников не прятаться в кусты и, как бы им ни было трудно, находить компромиссы.

Эти рассуждения касаются не только менеджеров среднего и низшего звена, но и представителей высшего руководства организации. Действительно, компаниям, в которых команда топ-менеджеров не способна подать пример грамотной адаптивной работы, не избежать деградации. Если главные руководители не в состоянии вынести спорные вопросы на всеобщее обсуждение и добиться их компромиссного решения, как остальные сотрудники организации смогут перестроить собственное поведение и пересмотреть свои взаимоотношения с людьми? Как сказал нам Ян Карлзон, легендарный глава компании «Скандинавские авиалинии» (SAS), «одна из самых интересных задач лидера — заставить других топ-менеджеров слушать своих коллег и учиться друг у друга. В процессе дискуссии, когда они поймут позиции других людей, менеджеры научатся коллективно принимать решения. Задача лидера — вынести существующие противоречия на свет и использовать их как источник нестандартных идей».

В современных организациях увиливание от ответственной работы встречается сплошь и рядом. Это ставит лидера перед необходимостью бороться с деструктивными тенденциями, отвлекающими сотрудников от решения проблем адаптации. Когда в организации начинаются перемены, призванные помочь людям приспособиться к новым условиям окружающей среды, лидеру следует ожидать таких явлений, как поиски виновных, строптивость, односторонний интерес к сиюминутным техническим вопросам, переход на личности вместо аргументированной критики чужих доводов, то есть различных форм уклонения от ответственности. Эти отвлекающие моменты следует выявлять сразу же, как только они возникают, чтобы сотрудники могли вновь сосредоточиться на адаптивных усилиях.

Когда вместо конструктивного диалога начинается пустая перепалка, лидер обязан вмешаться и побудить коллектив выработать плодотворную трактовку проблем. Он должен сделать дискуссию как можно более содержательной. Для этого нужно смело поднимать животрепещущие темы и дробить спорные вопросы на части, не допуская, чтобы конфликт приобрел радикально ожесточенный и поверхностный характер. В условиях, когда люди всю свою энергию тратят на то, чтобы свалить вину за собственную несостоятельность на внешние силы, некомпетентность высшего руководства или чересчур высокую нагрузку, лидер должен привить им обостренное чувство ответственности и понимание необходимости самостоятельно двигаться вперед. Когда отдельные группы или индивиды заботятся о защите только собственной территории, лидер должен доказать им необходимость сотрудничества. Нужно, чтобы люди осознали ценность обоюдных консультаций и взаимопомощи при решении сложных задач. Например, один наш знакомый генеральный директор использует совещания руководителей компании (даже посвященные чисто техническим текущим вопросам) как возможность научить их совместно работать над решением проблем адаптации.

Нет сомнений, что редкий менеджер намеренно избегает адаптивной работы. Обычно люди относятся к переменам неоднозначно. С одной стороны, они хотят научиться преодолевать трудности и жить согласно новым переосмысленным ценностям, а с другой — боятся неизбежных неудобств и стрессов. Подобно тому как миллионы граждан США рады бы уменьшить бюджетный дефицит, но не согласны пожертвовать налоговыми льготами и рабочими местами, так и менеджеры признают первостепенную важность адаптивной работы, но демонстрируют полную неготовность отказаться от привычных способов ведения бизнеса.

Лидеры нужны для того, чтобы постоянно сосредоточивать усилия подчиненных на трудностях адаптации. Концентрация внимания — вот основное орудие лидера.

Стимулирование личной ответственности

Каждый сотрудник организации имеет доступ к информации, соответствующей его положению. У любого человека своя точка зрения, и поэтому кто-то замечает одни недоработки и возможности, а кто-то — другие. Например, люди, которые раньше всех улавливают изменения в рыночной ситуации, обычно работают на периферии организации, однако их чутье имеет ключевое значение: компания преуспеет, если сумеет использовать эту информацию при разработке тактических и стратегических мер. И наоборот, когда лидеры не учитывают уникальных знаний такого рода и действуют опрометчиво, бизнес не может приспособиться к новым условиям.

Слишком часто сотрудники организаций стремятся переложить ответственность на плечи вышестоящих должностных лиц, рассчитывая, что руководство займется преодолением тех сложностей рыночной среды, за которые вообще-то должны отвечать они сами. Причем чем труднее и дольше проходит адаптация, тем четче проявляется тенденция прятаться за чужие спины. Сотрудники демонстрируют пассивность, а топ-менеджеры, которые гордятся своей способностью решать проблемы, предпринимают энергичные действия. Хотя в краткосрочном периоде это способствует восстановлению равновесия, в конечном счете такое поведение руководителя приводит к распространению самоуспокоенности и неспособности подчиненных действовать самостоятельно, и вокруг каждого человека образуется «кокон», ограждающий его от ответственности, болезненных переживаний и свежих идей. Заставить людей взять на себя серьезную ответственность довольно сложно. Мало того что большинству рядовых сотрудников легче получать задания в «разжеванном» виде — многие менеджеры и сами привыкли смотреть на подчиненных как на машины, требующие контроля. Позволить людям проявлять инициативу в процессе анализа и решения проблем — значит научиться главным образом поддерживать, а не контролировать персонал. Сотрудники, в свою очередь, должны научиться принимать на себя ответственность.

Желая стимулировать серьезное отношение к делу среди работников SAS, Ян Карлзон постоянно демонстрировал свое доверие рядовым служащим и делегировал властные полномочия на нижние уровни управления. Лидер должен предоставить людям возможность нести тяжелый груз ответственности. «Главное, — говорил Карлзон, — чтобы они самостоятельно обнаружили проблему. Вам не видать успеха, если сотрудники не "переваривают" сложные вопросы и не "вынашивают" их решение». С этой целью он привлекал широкие круги работников к управлению компанией.

Например, в первые два года своего руководства компанией SAS Карлзон до 50% рабочего времени тратил на общение с сотрудниками — непосредственно в ходе крупных совещаний или с помощью нестандартных косвенных методов (мастер-классов, сеансов «мозгового штурма», обучающих упражнений, информационных бюллетеней, проспектов и выступлений через средства массовой информации). Благодаря разнообразным символическим актам (например, уничтожению помпезной столовой для высшего руководства и сжиганию многостраничных справочников и инструкций) ему удалось показать, какую власть приобрели над компанией формальные правила. Карлзон стал вездесущим руководителем, который со всеми встречается лично и внимательно выслушивает мнения сотрудников организации и сторонних лиц. Он даже написал книгу «Моменты истины» (Moments of Truth, Ballinger, 1987), где раскрыл свою систему ценностей, философские взгляды и стратегические предпочтения. Как заметил сам Карлзон, «даже если больше ее никто не прочтет, главное, что книгу проштудируют мои сотрудники». Кроме того, лидер должен внушить коллективу веру в собственные силы. И снова на этот счет хорошо высказался Карлзон: «Уверенность в себе не появляется у нас с рождения. Что там говорить, даже в высшей степени самоуверенные люди могут быть сломлены. Уверенность в себе основывается на успехе, опыте и климате в организации. Важнейшая задача лидера — внушить людям это чувство. Они должны без страха идти на риск и брать на себя ответственность. Если кто-то вдруг оступился, лидер обязан подставить ему плечо».

Восприимчивость к инициативам снизу

Внимательное отношение к мнению каждого сотрудника — важный этап на пути к созданию организации, готовой экспериментировать и совершенствоваться. Однако в реальности, как правило, никто не слышит обличителей, инакомыслящих и прочих свое­образных субъектов, не вписывающихся в стандартные рамки: их голоса заглушает мнение более многочисленных категорий сотрудников. «Диссиденты» нарушают равновесие, а простейший способ его восстановить — обезвредить этих деятелей (что иногда и происходит во имя укрепления командного духа и «солидарности»).