Брайан Трейси - Полная вовлеченность Страница 27

Сотрудники со средним уровнем квалификации уже продемонстрировали свою способность выполнять разные задачи. Если выбор пал на такого сотрудника, применяйте подход управление по задачам. Вы должны обсудить и четко согласовать с подчиненным, какой цели ему нужно достичь и какую задачу решить. Вы можете даже объяснить ему свои предпочтения в отношении способов выполнения работы. Затем предоставьте сотруднику возможность приступить к выполнению поставленной задачи без вашего вмешательства.

И наконец, сотрудники с высоким уровнем квалификации уже доказали свою компетентность в выполнении подобных задач, и, скорее всего, они способны сделать такую работу даже лучше вас. В таком случае вам нужно просто ненавязчиво взаимодействовать с сотрудником при обсуждении поставленной задачи. Согласуйте, что именно необходимо сделать, и спросите, какая помощь потребуется ему от вас для ее решения. После этого дайте сотруднику возможность делать свое дело.

Эффективное делегирование

Процесс делегирования делится на семь этапов. Выполнение предложенного ниже порядка действий обеспечивает эффективное делегирование и создает оптимальные условия для успешного выполнения порученной задачи, а это, как вы помните, очень важно для того, чтобы сотрудники чувствовали себя победителями.

Выберите для выполнения задачи подходящего сотрудника. Соотнесите требования к выполнению задачи с навыками сотрудника. От правильного выбора на 80 процентов зависит, будет ли порученное задание выполнено в срок и без превышения бюджета.

Поручайте задачу целиком. Когда сотрудник несет полную ответственность за выполнение работы, у него высокая мотивация повысить собственную производительность.

Делегируйте, рассчитывая на конкретный результат. Сделайте требуемый результат измеримым. Что измеряется, то и выполняется.

Поручая задания, привлекайте подчиненных к участию в их обсуждении. От того, насколько активно сотрудник обсуждает с вами предстоящую работу, зависит его заинтересованность в ее выполнении. Объясните и согласуйте с ним, что именно должно быть сделано и почему.

Очень важно знать, что каждый из нас лучше воспринимает информацию либо посредством зрения, либо на слух. Людям с хорошо развитым визуальным восприятием необходимо видеть текст, написанный на бумаге. Люди с развитым слуховым восприятием лучше воспринимают устное обсуждение. При передаче стоит учитывать эту особенность. Обсуждая предстоящую работу, сотрудник обязательно должен все записать, а в конце разговора попросите его повторить, в чем состоит суть поставленной перед ним задачи.

Будучи молодым руководителем в собственной компании, я часто раздавал поручения подчиненным в устной форме, а затем отправлялся по своим делам в полной уверенности в том, что все будет сделано должным образом в назначенный срок. В итоге мне нередко приходилось огорчаться из-за того, что сотрудники не сделали то, о чем я их просил, или сделали не так, как я просил. Часто они вообще неправильно понимали мои просьбы. Поэтому со временем я начал требовать от подчиненных, чтобы они сформулировали порученную им задачу своими словами в моем присутствии. Настоятельно рекомендую вам делать то же самое.

Устанавливайте конечные и промежуточные сроки выполнения каждой задачи. Не оставляйте дела «висеть в воздухе». Поделите крупные задания на отдельные этапы и установите для каждого промежуточные сроки выполнения в протяжении каждой недели. Если же на работу уйдет одна неделя, определите, сколько задач нужно сделать в течение дня. Чем короче этапы, тем выше вероятность, что задание будет выполнено вовремя.

Делегируйте полномочия по использованию ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Предоставьте сотруднику, которому вы поручаете выполнение той или иной задачи, необходимое количество времени, средств, помощь других сотрудников и любые другие ресурсы, которые могут ему понадобиться. Четко объясните подчиненному и его помощникам, чем они располагают, особенно сколько времени отводится на порученную работу. Ничего не принимайте на веру.

Поручив выполнить задание, оставьте сотрудника в покое. Не отменяйте поручение, вмешиваясь в ход его выполнения или предлагая сделать часть работы.

В классической работе Management Time: Who’s Got the Monkey? («Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?») Уильям Онкен14 говорит, что многие руководители чрезмерно загружены задачами, которые они делегировали своим подчиненным. Он обращает внимание на то, что рядовые сотрудники — мастера обратного делегирования. Частично выполнив порученное им задание, они просят руководителя помочь им, предоставив ту или иную информацию или сделав звонок. Стараясь быть хорошим человеком, руководитель соглашается, и ему приходится выполнять за сотрудника часть его работы.

Что же при этом происходит? На человека, отвечающего за следующий шаг, возлагается ответственность за выполнение всей задачи. Обезьяна (то есть работа) теперь сидит у него на спине, ведь сотрудник не может продолжать, пока его руководитель не сделает следующий шаг. В мгновение ока подчиненный становится руководителем, а руководитель — подчиненным. Сотрудник приходит в кабинет к начальнику и спрашивает: «Как продвигаются дела с тем, в чем вы обещали мне помочь?»

Учтите это, и когда кто-нибудь из сотрудников попросит вас о помощи, держите себя за руки. Даже не думайте выполнять вместо подчиненного его работу. Если сотруднику нужен ваш совет, спросите его: «Как вы думаете, что нам следует сделать?» Что бы вы ни услышали в ответ, согласитесь и предложите сотруднику сделать именно это. При таком подходе сотрудники быстро научатся решать все вопросы самостоятельно. Не берите поручение назад, после того как дали его кому-нибудь из подчиненных.

Подключайтесь к делу только в случае непредвиденных ситуаций

Чтобы повысить эффективность делегирования задач, следует применять метод управления по отклонениям. При таком подходе к управлению вы ставите перед подчиненными четкие цели, а также определяете стандарты и конечные сроки их достижения. И после этого принимаете только отчеты об отклонениях от согласованного графика. Если сотрудники своевременно выполняют порученные им задачи, им нет необходимости обращаться к вам за помощью. Она может понадобиться только при возникновении реальных проблем.

Управление с участием сотрудников

Наиболее привлекательными для работы считаются те компании, в которых поддерживается осведомленность сотрудников. В таких организациях люди не чувствуют себя посторонними, поскольку их посвящают во все, что происходит. Их постоянно информируют о ситуации и о том, как она на них повлияет.

В управлении с участием сотрудников последних во­влекают в дела компании таким образом, чтобы они считали все успехи компании своим личным достижением. Все люди испытывают потребность в независимости, зависимости и взаимозависимости. Управление с участием сотрудников удовлетворяет их глубокую потребность во взаимозависимости. Такой метод управления позволяет рядовым сотрудникам чувствовать себя частью компании, как будто они имеют непосредственное отношение ко всем без исключения ее успехам. Однако при таком подходе к работе вы должны находить время для того, чтобы рассказать людям обо всем, что происходит в компании, и всегда предлагать им задавать вопросы (как при личной встрече, так и на общих собраниях персонала) по поводу происходящих изменений и дальнейшего развития событий.

Постоянное поощрение

Постоянно выражайте позитивные ожидания в отношении членов своей команды. Твердите людям о том, что вы абсолютно уверены в их способности выполнить свою работу и завершить порученные им задачи. Подбадривайте сотрудников. Говорите им, как хорошо они справляются со своей работой. Повышайте их самооценку признанием заслуг и одобрением. Регулярно хвалите их. Обращайте внимание на то, что они делают правильно. Всегда, когда ваши подчиненные делают что-то хорошо, не упускайте случая похвалить их.

Пожалуй, самый большой вклад, который вы можете внести в свою компанию, — это помочь сотрудникам чувствовать вкус победы большую часть времени, которое они проводят на рабочем месте. Если вы хотите воспитать победителей в своей команде, вам необходимо создать такие условия, в которых они смогут достигать успеха. Вы должны поставить перед ними реальные цели, определить стандарты их достижения и провести финишную черту. Для того чтобы дать людям испытать ощущение успеха, вы должны помочь им пересечь финишную черту. После этого нужно подкрепить этот успех похвалами, признанием и вознаграждением.