Ицхак Адизес - Управление в эпоху кризиса Страница 6

Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?

«То, что вас не убивает, делает вас сильнее»

Занимайтесь интеграцией во всех аспектах личной и профессиональной жизни — применительно к самому себе, своей семье, своей компании и своим клиентам.

Чем больше вы занимаетесь интеграцией, тем более закаленным станете за время кризиса. Впоследствии может оказаться, что он принес вам огромную пользу, укрепив вашу семью, сделав вас выносливее, решительнее и дисциплинированнее. Если бы не кризис, вы не сумели бы укрепить связи с клиентами и потребителями. Ваши отношения с подчиненными и коллегами стали прочны как никогда.

Действуйте! Кризис — это время показать себя подлинным лидером.

Ошибочно в кризисные периоды, не рассуждая долго, винить в своих трудностях силы, неподвластные вам. Это слишком простой ход. Он позволяет уклониться от решения проблемы. «Ну что можно поделать в таких условиях?» «Что толку браться за поиск выхода из ситуации, которую я не контролирую?» Но это все равно что врезаться в дерево, а потом заявить представителю страховой компании: «Я просто вел машину, как вдруг откуда ни возьмись передо мной возникло дерево».

Практический вывод № 9: вместо того чтобы в период кризиса нападать друг на друга или обвинять во всем внешние обстоятельства, над которыми вы не властны, загляните в себя или свою компанию и сделайте все, чтобы организация, которой вы управляете, не развалилась.

Куда более разумный и внушающий доверие подход — не искать причины проблемы вовне, но заглянуть внутрь. Решение кроется именно там. Чтобы посмотреть в глаза самому себе и спросить, что не так с вами, а не с внеш­ним миром, требуется куда больше опыта и смелости. Вам не под силу контролировать внешние условия, но вы можете успешно воздействовать на ситуацию внутри компании.

Шаги, которые следует предпринять во время кризиса

Кто выживает в кризис? Тот, кто умеет сохранять целостность. Поэтому, если кризис начался, следует активизировать усилия по интеграции.

Здесь есть одна загвоздка. Чтобы добиться целостности компании, нужно время. Далее мы поговорим о том, что значит «добиться целостности компании», но, полагаю, вы и без того догадываетесь, что согласование и синхронизация работы подсистем, составляющих организацию, — задача не краткосрочного характера. Опасность в том, что, пока руководство работает над долгосрочным решением, компания может обанкротиться.

Что же делать? Вам придется воевать на нескольких фронтах сразу. С одной стороны, нужно уделять внимание неотложным задачам, которые ставит кризис, — обычно речь идет о нехватке денежных средств, а с другой — работать над долгосрочным решением — интеграцией системы.

Проще сказать, чем сделать. Верно?

По данным консалтинговой фирмы Ernst & Young, компании реагируют на нынешний финансовый кризис вполне предсказуемым образом: они увольняют людей (сокращение штата), а также урезают расходы на рекламу, обучение и консультирование, исследования и разработки. Это одновременно и верное, и неправильное решение. Все зависит от ситуации. Когда компания ограничивается мерами такого рода, это ошибка. Но когда она идет на них, параллельно занимаясь интеграцией, это правильный путь. Если же руководство увольняет хороших сотрудников только ради итоговых показателей, стремясь представить положение компании в выгодном свете, то это ничуть не лучше, чем предложить собаке отобедать ее же хвостом и ждать, когда она сожрет себя всю.

Попробую сформулировать свою мысль более определенно. Прежде всего следует взглянуть в глаза реальности. Во времена кризиса деньги решают все. Поэтому бережное отношение к деньгам и сокращение расходов — преимущество. Некоторые компании принимают решения, опираясь на данные бухгалтерского учета методом начисления. Но при такой системе ваши дела могут внешне обстоять неплохо, пусть даже денежные потоки оставляют желать лучшего. Поэтому я предлагаю другой вариант, который годится как для личной жизни, так и для нужд компании. Перестаньте полагаться на метод начисления (суммирования). Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги — кровь компании. Если вы истечете кровью, то умрете.

Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперед, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель — три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учетом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте еще неделю. Данный прием позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперед и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.

Недавно я был в Мексике, где консультировал весьма крупную компанию, работающую на рынке недвижимости. Ошибка этой компании была типична для времен кризиса. Ее руководители тратили уйму времени, пытаясь добиться от банка выделения новых кредитов. Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что привлечение капитала обходится компании слишком дорого. Большую часть расходов составляли выплаты процентов по кредитам, взятым ранее. Худшее, что можно было сделать в такой ситуации, — это наращивать долги. Компания не должна была тратить деньги на кредиты и выплачивать дополнительные проценты. Она просто не могла себе это позволить.

Когда вы осознаёте, что обанкротились? Когда не можете получить кредит, чтобы выплатить проценты по кредитам, взятым ранее. Тут-то и наступает печальный конец. Поэтому я предложил мексиканской компании пойти другим путем и продать часть своих материально-производственных запасов. Зачем? Чтобы увеличить приток денежных средств. Даже когда приходится продавать активы по себестоимости, даже когда теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.

Не разбрасывайтесь ресурсами

Руководители мексиканской компании по торговле недвижимостью, о которой идет речь, едва не совершили еще одну ошибку. Они уже собирались увольнять сотрудников!

Увольняя людей, будьте осмотрительны. Поймите меня правильно. Безусловно, вам придется обследовать свою организацию и выявить тех, кто работает недостаточно эффективно и зря ест свой хлеб. Избавьтесь от них. Но это надо было сделать давным-давно. Зачем вам балласт? Зачем держать людей, которые не приносят пользы? Почему понадобился кризис, чтобы заставить вас навести порядок? Может быть, ваша беда в том, что вы не держите руку на пульсе организации постоянно? Неужели для того, чтобы вы обратили внимание на проблемы компании, непременно нужен кризис?

Но не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят. «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придется ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

Что делает медведь, когда наступает зима? Сосет лапу, чтобы покрыть свою потребность в калориях, или впадает в спячку, чтобы замедлить обмен веществ в организме? Как вы поступите со своей семьей в период финансового кризиса? Неужели выгоните одного из детей на улицу, чтобы вам хватило средств прокормить остальных?

Вам следует избавиться от жира, но не от мускулов. Расставаясь с хорошими специалистами — мускулами организации — ради того, чтобы отчетные показатели выглядели более оптимистично, вы обманываете себя. Сколько средств уйдет на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперед.

Однажды я спросил Фердинанда Порше, сына основателя компании Porsche: «Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор — потерять людей или лишиться оборудования, — от чего вы отказались бы в первую очередь?» Как вы думаете, каков был его ответ? «От оборудования!» Почему? Что легче заменить — человека или машину? Машину! Вы покупаете станки, тратите некоторое время на то, чтобы запрограммировать их, и они готовы к работе. Но представьте, что нужно заново нанять людей, обучить их, наладить отношения, воссоздать культуру… Сколько времени на это понадобится?