Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие Страница 13

Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так:

♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;

♦ работать бригадами, а не поодиночке;

Неудовлетворительное распределение объема выполняемых работ между специалистами.

В связи с избытком в сервисе квалифицированного персонала в нашем примере происходит следующее.

ФОТ выше по сравнению с расчетным.

Работа, для которой достаточно квалификации механика 1 -2-го разряда, перераспределяется между специалистами более высокого и более высокооплачиваемого разряда.

Это провоцирует негативное отношение к работе – высококвалифицированные сотрудники начинают избегать выполнения простейших операций.

Вывод: В сервисе количество квалифицированного персонала значительно больше, чем необходимо. Себестоимость выполнения работ высокая.

Фактором демотивации могут быть начальники, которые не только не создают условия, чтобы подчиненные показали класс, а подавляют энтузиазм сотрудников. Они создают вокруг себя поле, в котором люди чувствуют себя никчемными и тупыми. Поэтому даже их здравые указания вызывают бешеное сопротивление.

Система мотивации является частью управляющей системы и не следует упрощать ее. С точки зрения исполнения обязательств внутренние клиенты важнее, чем клиенты извне. Ощущение недостаточной оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. При пренебрежительном отношении к персоналу фирма не имеет перспектив стабильного развития и закрепления на рынке.

Универсальной системы мотивации нет, каждое предприятие разрабатывает ее в соответствии со своей миссией, с уровнем развития компании, с количеством направлений деятельности, с количеством сотрудников, со стратегическими целями и текущими задачами.

Мотивирующие факторы известны, но именно применение их в удачном для данного предприятия сочетании создает систему, которая либо мобилизует коллектив, либо разваливает его:

♦ стабильность трудоустройства;

♦ удовлетворение от работы: признание вклада в успехи фирмы и ценности сотрудника;

♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

♦ социальная защищенность;

♦ конкурентоспособная стабильная зарплата, достаточная для желаемого уровня жизни;

♦ стимулирование увеличения производительности труда;

Ниже приведены нужды сотрудников, которые необходимо держать в сфере внимания руководителей.

♦ физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

♦ стабильность и безопасность : служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

♦ социальные нужды : многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

♦ оценки : в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

♦ надежды : квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприятие ожидает от персонала:

♦ регулярного присутствия на работе и минимальных потерь рабочего времени;

♦ нормальных производительных усилий;

♦ отношений сотрудничества с коллегами;

♦ личной честности;

♦ согласия с целями фирмы;

♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей. Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Методы мотивации

Пробуждение честности

Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.

Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

Устранение причин недовольства персонала

Выявите причины недовольства персонала и его обоснованность с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых не в оплате, а в моральных факторах:

♦ стиль руководства;

♦ оплата труда;

♦ условия работы и окружающая обстановка;

♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;

♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

♦ однообразие работы;

♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

♦ проблемы с детсадом, школой;

♦ увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

♦ предоставление более интересной и сложной работы;

♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.

Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.

Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:

♦ с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно трудиться на своём рабочем месте;

♦ для повышения мотивации персонала в результатах деятельности всей компании в целом им с 1900 г. была введена оплата труда, как доля участия каждого работника в доходах всей компании;

♦ он стимулировал работников вкладывать свои сбережения в производство через покупку акций или прямого кредитования заводов Г. Форда;

♦ впервые заложил основы в будущем знаменитых японских кружков качества;

♦ экономически стимулировал рационализаторское движение и инициативу каждого члена коллектива не только на своём рабочем месте, но и поощрял прямые контакты любого работника и менеджеров высшего звена, минуя промежуточные звенья;