Позитивные изменения. Том 2, № 3 (2022). Positive changes. Volume 2, Issue 3 (2022) - Редакция журнала «Позитивные изменения» Страница 41

• социальные предприятия в высокой степени зависимы от элементов экосистемы — это, с одной стороны, создает ряд ограничений, с другой стороны, взаимная зависимость внутри экосистемы укрепляет связи, делает их особенными, сложно воспроизводимыми;

• способность социальных предпринимателей быть частью нескольких экосистем повышает «проникновение» решений социальных предпринимателей на разные уровни создания общественного блага, усиливает уникальность создаваемых социальными предприятиями решений и бизнес-моделей.

Подводя итог рассуждений, хотелось бы сделать акцент на том, что эффективные инструменты, применяемые сегодня традиционными бизнес-организациями, не просто являются релевантными для социального предпринимательства, но и должны быть широко востребованы и применимы в этой сфере в связи со спецификой и особенностями организаций, которые описаны выше.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ СОЦИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В УСЛОВИЯХ VUCA

Бесспорно, пандемия COVID-19 стала серьезным вызовом не только для общества, но и для организаций и государств. Время пандемии характеризуется высокой степенью неопределенности, непредсказуемости наступления и развития событий, масштабностью воздействия на все сферы социальной и экономической жизни людей. И бизнес, и некоммерческие организации оказались в новых реалиях, где принятие решений о дальнейшем развитии необходимо было принимать быстро, слаженно внутри команды, не зная последствий и вероятности наступления предполагаемых событий.

Центр поддержки социальных инноваций Impact Hub Moscow совместно с учеными Высшей школы менеджмента СПбГУ и Массачусетского университета в период с июня 2020 года по январь 2021 года провели исследование «Социальное предпринимательство в эпоху пандемии». Его цель — выявить изменения, произошедшие в сфере во время пандемии COVID-19. Особое внимание исследователи уделили инновациям и стратегиям, которые помогли организациям пережить кризис.

Большинство российских социальных предприятий, принявших участие в исследовании, относятся к малому бизнесу (12 %) и микробизнесу (82 %). Общий возраст компаний равен 5–6 годам — к началу пандемии они находились на стадиях развития и роста.

В исследовании приняли участие социальные предприятия вне зависимости от организационно-правовой формы. Все организации-респонденты были разделены на три типа в зависимости от основного способа получения дохода: «коммерческие», «некоммерческие» и «гибридные» организации. Большая часть дохода «коммерческих» организаций формируется за счет продажи их товаров и услуг, «некоммерческих» — за счет внешних источников финансирования (грантов, пожертвований), в то время как компании «гибридного» типа совмещают доход от продажи товаров и услуг с пожертвованиями и грантами.

Исследование «Социальное предпринимательство в эпоху пандемии» позволило специалистам выявить несколько ключевых тенденций, которые указывают на то, что многие социальные предприниматели смогли не просто выстоять в это непростое время, но и использовать вызовы внешней среды как источники возможностей для своих организаций. Так, во время пандемии 74 % «коммерческих» и 61 % «гибридных» компаний удалось не просто сохранить, но и увеличить доход от собственных продаж.

Рисунок 1. Географический охват социальных предприятий (%)

Пандемия оказала влияние на географическое расширение организаций, о чем сообщили 50 % респондентов. По мнению большинства опрошенных, на подобный рост повлиял онлайн-формат работы (78 % респондентов из ответивших «да» на вопрос — «произошло ли географическое расширение Вашего бизнеса?») (См. рисунок 1).

Пандемия в целом увеличила количество внедряемых инноваций. 53 % социальных предпринимателей представили продукты, которые стали новаторскими для их компаний и для рынка в целом.

Еще одним важным аспектом, который отражает стабильность деятельности организаций, касается сохранения численности персонала. В большинстве организаций (в 85 %) численность персонала либо осталась прежней, либо даже выросла. В лучшей позиции по сохранению численности персонала оказались организации, которые работают на «гибридном» или преимущественно внешнем финансировании («некоммерческие» организации).

В целом, можно отметить, что картина среди тех, кто участвовал в опросе, очень позитивная. Социальным предпринимателям удалось сохранить свои позиции по большинству критически важных факторов, а некоторым даже улучшить показатели. Однако, конечно, необходимо сказать об ограничении исследования, относящемуся к «эффекту выжившего», иными словами, в опросе приняли участие преимущественно те организации, которые пережили кризисный период и продолжили свою деятельность. Но, несмотря на это ограничение, конечно, важным является вопрос о том, какие стратегии использовали те социальные предприниматели, которым удалось справиться с вызовами турбулентного периода.

В рамках исследования были выделены три направления стратегий, объединяющих набор конкретных стратегических действий:

• Стратегии повышения эффективности (улучшение существующих продуктов; повышение профессиональных компетенций команды; сохранение и защита позиций, которые организация занимала до начала пандемии; оптимизация бизнес-процессов; оптимизация структуры затрат; улучшение способов доставки товаров/услуг);

• Стратегии роста (создание совершенно новых продуктов; выход на новые сегменты благополучателей; разработка новой формальной стратегии развития организации; выход на новые сегменты покупателей продукции; создание клиентских сервисов; поиск дополнительных источников дохода; создание новых способов доставки продуктов; экспансия в новые города и регионы; запуск онлайн-продаж; запуск новых цифровых продуктов; приобретение новых активов; запуск цифровых версий существующих продуктов);

• Развитие взаимодействия со стейкхолдерами (привлечение новых партнеров; расширение команды; привлечение некоммерческого финансирования; объединение с другими социальными предпринимателями; привлечение новых поставщиков; взаимодействие с органами государственной власти; привлечение инвестиций).

Согласно результатам исследования, наиболее востребованные и успешные стратегии социальных предпринимателей в пандемию были направлены на повышение эффективности, особенно — улучшение существующих продуктов, повышение профессиональных компетенций команды, оптимизация бизнес-процессов. В меньшей степени были востребованы стратегии роста и взаимодействия со стейкхолдерами. Однако среди стратегий роста популярными были: создание совершенно новых продуктов; выход на новые сегменты благополучателей; разработка новой формальной стратегии развития организации; выход на новые сегменты покупателей продукции. Среди стратегий, направленных на выстраивание взаимодействия со стейкхолдерами, особо востребованы: привлечение новых партнеров; расширение команды; объединение с другими социальными предпринимателями (См. рисунок 2).

* Из общего числа опрошенных.

Рисунок 2. Стратегии социальных предпринимателей в период пандемии

Так, можно сделать вывод о том, что, несмотря на высокий уровень неопределенности, изменчивости и непредсказуемости внешней среды, вызванной пандемией COVID-19, социальные предприниматели смогли адаптироваться, использовать вызовы как «окно возможностей» — не только собраться, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, затраты в сложное время, но и разработать новые продукты, способы доставки, выстроить новые партнерские отношения. Конечно, представителям сектора еще есть, куда развиваться в применении наиболее эффективных стратегий, обсуждаемых выше, но уже можно с уверенностью сказать, что, несмотря на специфику деятельности таких организаций, прежде всего, связанную с необходимостью соблюдать баланс между созданием социальной и экономической ценности, они способны успешно выживать и развиваться в непростом VUCA-мире. Возможно, объяснение этому кроется не только в сильном предпринимательском духе, который им присущ, но и в высоком уровне ответственности перед благополучателями.

P. S. Пока вы читали эту статью,