Алена Корчагина - Управление предприятием в условиях дефицита оборотных средств. Финансовое оздоровление предприятия Страница 12

3. Сколько единиц продукции нужно продать, чтобы получить прибыль 250 000 тыс. руб.?

Вклад на покрытие = Постоянные затраты + Прибыль

Желаемая прибыль 250 000 тыс. руб. – сколько единиц нужно продать х?

х = (876 000 + 250 000) /90 = 12 512 штук

12 512 ед. х 90 тыс. руб. = 876 000 тыс. руб. + 250 000 тыс. руб.

Чтобы получить прибыль 250 000 тыс. руб. нужно продать 12 512 штук.

4. Какой должна быть цена, чтобы, продав 12 000 штук, получить прибыль 250 000 тыс. руб.?

Выручка = Переменные затраты + Постоянные затраты + Прибыль

Желаемая прибыль 250 000 тыс. руб. – какой должна быть цена единицы X?

х =(1 920 000 + 876 000 + 250 000) /12 000 = 253 833 тыс. руб.

12 000 ед. х 253,9 тыс. руб. = 1 920 000 + 876 000 + 250 000 тыс. руб.

Чтобы получить прибыль 250 000 тыс. руб. нужно продать по цене 253,9 тыс. руб. за штуку 12 000 единиц продукции.

5. Сколько единиц нужно продать, чтобы достигнуть уровня безубыточности?

Вклад на покрытие = Постоянные затраты

Все затраты покрыты, прибыли нет – сколько единиц нужно продать X?

х = 876 000/90 = 9,734 единицы

9,734 ед. х 90 тыс. руб. =876 000 тыс. руб. + 0

Уровень безубыточности будет достигнут, если предприятие продаст 9,734 единиц пневмоинструмента.

Вклад на покрытие и точка безубыточности

В точке безубыточности:

Вклад на покрытие = Постоянные затраты

T min – С перем = С пост

или:

T min – С х T min = С пост,

где:

С – доля переменных затрат в цене единицы продукции.

T min = С пост / (1 – С)

Величина (1 – С) называется коэффициентом вклада на покрытие и показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли.

Коэффициент вклада на покрытие = Вклад на покрытие / Объем продаж

2.8. Запас финансовой прочности

Запас финансовой прочности – предел безопасности.

Это оценка дополнительного, т. е. сверх уровня безубыточности, объема продаж:

Запас финансовой прочности = ((Объем продаж – Точка безубыточности) / Объем продаж) х 100 %

Для плановых данных (см. пример) запас финансовой прочности равен 18,9 %:

((3,000 – 2 433,3) /3,000) х 100 %,

Это означает, что объемы производства и продаж пневмоинструмента могут снизиться на 18,9 % прежде, чем будет достигнута точка безубыточности.

2.9. Операционный рычаг

Влияние структуры издержек на прибыль

Количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации:

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1 %.

Операционный рычаг для рассматриваемого примера равен 5,29 (1080 / 204), т. е. при увеличении объема продаж выше точки безубыточности пневмоинструмента на 1 %, прибыль увеличится на 5,29 %, и наоборот, при снижении объема продаж прибыль уменьшится в той же пропорции.

Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска: чем он выше, тем выше риск.

Чем выше риск, тем больше возможное вознаграждение.

Таблица 2.15. Высокой уровень операционного рычага

Высокий уровень постоянных издержек при низком уровне переменных затрат на единицу продукции.

Таблица 2.16. Низкий уровень операционного рычага

Относительно низкий уровень постоянных издержек, высокий уровень переменных затрат на единицу продукции.

Использование понятия операционного рычага для сравнения вариантов распределения затрат.

В некоторых случая имеется возможность отнести часть переменных издержек к постоянным, и наоборот, переменные затраты переносятся в разряд постоянных. Например, при введении фиксированных окладов менеджерам вместо уплаты процента от продаж.

Рассмотрим на приведенном примере, как отразится перераспределение расходов внутри неизменной суммы общих издержек на финансовых показателях, в частности, на величине операционного рычага.

Влияние перераспределения затрат на величину финансового рычага особенно важно, поскольку значение операционного рычага для данного уровня продаж во многом обусловливает стратегию предприятия.

Таблица 2.17. Перераспределение затрат на величину финансового рычага

Таблица 2.18. Сравнение точек безубыточности для двух вариантов

Выводы из сравнения различных вариантов распределения общей суммы затрат.

Для разобранных в примере вариантов объем продаж, общие затраты, а, значит, и прибыль одинаковы.

Сокращение переменных издержек на 10 % при фиксированной величине суммарных затрат отразилось на повышении уровня безубыточности на 3,5 %.

Тот же эффект получен в результате роста уровня операционного рычага на 17,8 %, т. е. увеличение степени производственного риска.

Последний фактор диктует необходимость в четком определении стратегии предприятия, поскольку в новых условиях прибыль, получаемая компанией, становится более чувствительной к изменению объемов производства и продаж.

При росте доли постоянных издержек, даже не смотря на снижение переменных затрат во втором варианте, большую роль играет контроль объемов реализации, поскольку снижение продаж способно привести к еще большему сокращению прибыли, чем в первом варианте, и наоборот.

Повышение доли постоянных затрат даже при снижении переменных издержек на единицу продукции в любом случае приводит к необходимости использования стратегии, направленной на рост объемов продаж.

Заключительные замечания:

1) при одинаковых суммарных затратах чем меньше доля переменных затрат (или больше доля постоянных затрат) в общей сумме издержек, тем больше операционный рычаг;

2) чем ближе к точке безубыточности находится объем продаж, что определяет увеличение степени риска, тем выше операционный рычаг;

3) «расположение» объема продаж ниже точки безубыточности определяет большие убытки в ситуации с высоким значением операционного рычага;

4) для продукта с низким уровнем операционным рычага характерен меньший риск, однако и получение меньшей прибыли.

2.10. Подходы к учету издержек: управленческий аспект

Принятие решений: производить или покупать?

На принятие решений влияет целый ряд факторов:

1) наличие необходимых ресурсов (в том числе человеческих);

2) присутствие нескольких поставщиков;

3) наличие возможности применения в производстве материалов-заменителей;

4) заинтересованность каждого сотрудника в устойчивости компании и влияние на нее принятого решения;

5) заинтересованность в развитии и применении инноваций;

6) обеспечение охраны коммерческих тайн компании;

7) наличие финансовых средств для инвестиционных вложений в разработки новых продуктов;

8) значимость контроля времени выполнения заказа на поставку сырья и материалов;

9) обеспечение гибкости производства;

10) сосредоточение внимания на контроле качества продукции.

Пример

1-й шаг

Рассчитаем наиболее возможный объем продаж в ближайший месяц. Для этого воспользуемся данными, полученными на основе прошлых продаж и экспертных оценок:

Таблица 2.19. Расчет объема продаж

Наиболее вероятным для предприятия будет объем продаж в 31 500 штук. Для этой величины объема продаж переменные затраты составят 2 942 100 000 руб. (на единицу продукции – 93 400 руб.), постоянные – 837 900 000 руб.

2-й шаг

Таблица 2.20. Распределение затрат на постоянные и переменные

Цена покупного двигателя = 110 000 руб.

Что выгоднее для предприятия? Произвести двигатель или его купить?

Рассчитаем, какова себестоимость данной продукции, поступающей в производство. То есть из полной себестоимости продукта вычтем постоянные общехозяйственные расходы, так как они останутся независимо от того, будут производиться двигатели или нет (= 107 650 руб.).

3-й шаг

Рассчитаем ожидаемые общие затраты при производстве и при покупке двигателей.

Ожидаемые затраты при производстве составят:

448 875 000 + 93 400 х 31 500 = 3 390 975 000

Ожидаемые затраты при покупке составят:

110 000 X 31 500 = 3 465 000 000

4-й шаг

Рассчитаем значение объема продаж, при котором ожидаемые общие затраты при производстве и при покупке двигателей будут равны: 27 041 штукам.

Таблица 2.21. Объем продаж

При объеме продаж ниже 27 041 штук и данном уровне затрат с экономической точки зрения предприятию будет выгоднее покупать двигатели, чем их производить.