Коллектив авторов - Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами Страница 4

1.5.5. Навыки межличностного общения

См. раздел 1.5.5 третьего издания Руководства РМВОК®. В частности, для строительных проектов важны такие навыки межличностного общения:

• Лидерство. В проекте обычно ожидается, что руководитель проекта будет лидером. Однако лидерство не является исключительной прерогативой руководителя проекта и может демонстрироваться разными людьми в разные периоды на протяжении всего срока проекта. Строительными работами на стройплощадке управляет руководитель строительных работ, поэтому руководитель проекта общается с высшим руководством по вопросам расписания, стоимости и содержания работ, но только не по строительным вопросам на объекте.

• Коммуникации. Управление коммуникациями проекта – это применение коммуникационного протокола для конкретных нужд проекта, например принятие решения о том, как, когда, в какой форме и кому отчитываться в исполнении проекта. В строительстве примером такой коммуникации будет запрос информации (request for information, RFI) по чертежам или спецификациям или запрос предложения (request for proposal, RFP) подрядчика, который может быть подан до или во время строительства.

• Переговоры. Переговоры предусматривают совещание с другими людьми с целью выработки условий или достижения согласия. В строительстве переговоры ведутся по многим поводам. Примерами могут служить переговоры по изменению в договоре и переговоры по стоимости предложения.

• Решение проблем. Решение проблем предусматривает сочетание определения проблемы и принятия решения. Чтобы определить проблему, надо разграничить причины и симптомы. К решению проблемы относятся корректирующие и предупредительные действия. Точные определения каждого из них и описания их вклада в решение проблем содержатся в глоссарии.

Все описанные навыки характерны для требований управления строительным проектом, особенно на стадии переговоров и решения проблем.

1.6. Среда управления проектом

Управление проектами осуществляется в более широкой среде, включающей в себя управление программами и офис управления проектами. См. раздел 1.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.1. Программы и управление программами

См. раздел 1.6.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.2. Портфели и управление портфелями

См. раздел 1.6.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.3. Подпроекты

См. раздел 1.6.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.4. Офис управления проектами

См. раздел 1.6.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.7. Объяснение процессов, описание которых приводится в Расширении для строительной отрасли: входы, инструменты и методы, а также выходы

В данном документе полностью сохранена структура третьего издания Руководства РМВОК®. Это позволяет использовать перекрестные ссылки на аналогичные разделы расширения и Руководства РМВОК®.

В третьем издании Руководства РМВОК® описаны входы, инструменты и методы, а также выходы по каждому процессу управления проектами. По каждому процессу составлена таблица, в которой указаны три вида элементов. Данный документ включает в себя подобные таблицы. В каждой таблице элементы имеют следующий формат (см. также рис. 1.4):

• элементы, которые перенесены из третьего издания Руководства РМВОК® без изменения, указаны простым шрифтом;

• новые элементы указаны полужирным курсивом;

• измененные элементы указаны курсивом.

Рисунок 1.4. Обозначение пересмотренных входов, инструментов и методов, а также выходов

Глава 2

Жизненный цикл проекта и ведущая проект организация

В третьем издании Руководства РМВОК® отмечается, что «проекты и управление проектами осуществляются в среде более широкой, чем среда самого проекта». В разделе 1.2.1 текущего Расширения для строительной отрасли описываются некоторые из уникальных особенностей среды строительных проектов. Большая часть содержания данной главы непосредственно применима к строительным проектам.

2.1. Жизненный цикл проекта

См. раздел 2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Это понятие имеет особое значение для строительного проекта, где каждая фаза предусматривает определенные точки принятия решений, поставляемые результаты или контрольные события выполнения, при соблюдении которых обеспечиваются планомерная работа и высокое качество контроля над ходом проекта.

2.1.1. Характеристики жизненного цикла проекта

См. раздел 2.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В Руководстве РМВОК® отмечается, что «фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом, подробно описанными в главе 3».

Типичное начало строительного проекта показано на рис. 2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Однако проектное предложение может начаться с проектирования (design development, DD) или запроса предложений/расценок (request for proposal/quotation, RFP/RFQ) со стороны подрядчика, в зависимости от времени инициации предлагаемого проекта.

В контексте управления проектом и строительством та часть заказанных по договору услуг, предоставление которых продолжается и после завершения строительства самого объекта (т. е. техническое обслуживание или эксплуатация), не рассматривается как часть управления строительным проектом. Хотя такие услуги могут быть предусмотрены договором и должны быть учтены, спланированы и тщательно выполнены, они относятся к области операционной деятельности и не включаются в Свод знаний, связанный с управлением строительными проектами.

Самым распространенным типом строительного проекта является тот, который выполняется группой специалистов вне инициирующей проект организации. Однако существуют и строительные проекты, выполняемые организацией собственными силами. Такие проекты могут выполняться хозяйственными подразделениями, занимающимися обслуживанием и эксплуатацией объектов недвижимости.

Жизненный цикл строительства обычно предполагает участие трех основных действующих лиц: владельца, проектировщика и строителя (подрядчика). Каждый из них играет большую роль в строительном проекте, хотя обязанности могут быть очень разными в зависимости от типа плана проекта и формы договора.

Обычно, когда владелец определяет, что существует потребность в строительстве нового объекта или модернизации старого, проводится исследование (часто называемое «технико-экономическим обоснованием»), цель которого – более четко определить жизнеспособность и наиболее оптимальную или прибыльную форму проекта с точки зрения результатов. Такое исследование обычно включает обзор альтернатив, которые могут удовлетворить потребность (управление ценностью) и обеспечить желаемую форму финансирования (управление финансами). Если имеются соответствующие возможности, то исследование может быть проведено собственными силами организации. Чаще всего выполнение основной работы заказывают архитектору/инженеру(ам) или архитектору/инженеру/подрядчику. Хотя к осуществлению этой подготовительной деятельности полезно привлекать и подрядчика, обычно этого не происходит. Исключения составляют проекты по схеме «Проектирование – Строительство». Их может выполнить архитекторская/инженерная/подрядная фирма, обладающая возможностями выполнения проектировочных и строительных работ.

Успешное завершение технико-экономического обоснования знаменует собой первое из нескольких переходных контрольных событий – и, возможно, самое важное. Если проект утвержден, то для владельца это начальная точка проекта. См. рис. 2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Иногда проект не утверждается, или технико-экономическое обоснование показывает, что он не соответствует финансовым критериям. Тогда проект отменяется. Лучше отменить проект на начальном этапе, чем потратить деньги на проект, если велика вероятность того, что желаемого результата он не принесет.

2.1.2. Характеристики фаз проекта

Описание фаз проекта см. в разделе 2.1.2 и на рис. 2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Большинство строительных проектов состоят из пяти фаз, хотя иногда они сокращаются до четырех. Каждую из этих фаз саму по себе можно рассматривать как отдельный проект, причем все группы процессов функционируют одинаково и для фазы проекта, и для всего проекта в целом. Различают следующие фазы: концепция, планирование (и разработка), детальное проектирование, строительство, ввод в эксплуатацию и сдача объекта.

Фаза концепции – это, по сути, технико-экономическое обоснование. Завершается она тогда, когда выполнено обоснование и утвержден проект. В ходе фазы планирования и разработки уточняется концепция, устанавливаются критерии проекта, выполняются базовые чертежи, составляются расписание, бюджет и план работ по детальному проектированию, строительству и вводу в эксплуатацию. Обычно (и часто это крайне важно) базовые чертежи, критерии и план работ утверждаются заказчиком или владельцем, после чего они становятся базовой конфигурацией проекта. В ходе фазы детального проектирования уточняются детали и готовятся чертежи и спецификации для строительства. Достигается это одним из следующих методов: