Алексей Челяпин - Проектное управление в сфере информационных технологий Страница 5

В целом внедрение системы управления проектами повышает эффективность достижения организацией своих целей за счёт применения проектного управления.

Система проектного управления – это набор элементов проектного управления, сконфигурированных под потребности конкретной организации и направленный на эффективное выполнение проектов организации, на достижение целей деятельности организации. Таким образом, цели конкретных проектов должны быть связаны с целями деятельности организации. Как это происходит?

Внутренние проекты, как правило, направлены на реорганизацию и развитие деятельности, повышение её эффективности и таким образом влияют на достижение стратегических показателей организации.

Внешние проекты, как правило, направлены на получение дохода от проектной деятельности, на достижение показателей организации в этом виде деятельности: величины выручки от выполнения проектов, рентабельности проектов, эффективности использования ресурсов и т. д.

И внутренние, и внешние проекты имеют свои показатели (целевые и контрольные) и при выполнении показателя проекта выполняется процент (доля) показателя деятельности организации. Таким образом, совокупность показателей одного или нескольких проектов позволяют достичь 100 % выполнения показателя деятельности организации.

Более подробно о взаимосвязи проектов по информатизации с целями деятельности организации будет сказано в главе «От стратегии к отдельному проекту».

Модель системы проектного управления изображена на рисунке 1.5.

В соответствии с приведённой моделью основными элементами системы проектного управления организации являются:

• Объекты проектного управления;

• Субъекты проектного управления;

• Процессы проектного управления;

• Нормативное обеспечение проектной деятельности;

• Технологическое обеспечение проектной деятельности;

• Персонал, участвующий в проектной деятельности.

Рисунок 1.5. Модель системы проектного управления

1.5.1. Объекты проектного управления

Для применения проектного управления необходимо чётко понимать, в отношении чего оно будет осуществляться. Современные стандарты проектного управления в качестве объектов проектного управления определяют:

• Проекты. В соответствии с ГОСТ Ρ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

• Программы. В соответствии с ГОСТ Ρ 54871 -2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. По сути, программа – это сложный проект, в котором отдельные направления, мероприятия, задачи можно реализовать по отдельности: в виде проектов или отдельных мероприятий. Цель программы – увеличить контроль и управляемость взаимосвязанных мероприятий и проектов. Принципы управления программой, в общем, соответствуют принципам управления проектом.

• Портфели проектов. В соответствии с ГОСТ Ρ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» портфель проектов – набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Цели и принципы формирования портфелей коммерческих и некоммерческих организаций могут существенно отличаться. Цель деятельности коммерческих организаций – получение дохода, следовательно – сохранение стабильности получения дохода в обозримой перспективе – основная задача стратегического планирования. Эту задачу можно решить путём диверсификации бизнеса за счёт включения в портфель различных по видам деятельности и содержанию проектов. Крупная коммерческая компания, например, для удобства управления может формировать портфели по направлениям своей деятельности и закреплять управление портфелями за руководителями соответствующих видов деятельности. Для некоммерческих организаций цели и принципы формирования портфелей, ввиду различных целей деятельности некоммерческих организаций, зависят исключительно от специфики деятельности конкретной организации.

Для конкретно взятой организации применение проектного управления всегда связано с переходом вопроса об объектах проектного управления из теоретической в практическую плоскость. Что считать проектом? Что считать программой? Что считать портфелем и по каким признакам группировать проекты и программы в портфели? Нужно ли конкретной организации управление программами и портфелями, или достаточно управления проектами?

Ответы на эти вопросы зависят от специфики организации и не так очевидны, как может показаться на первый взгляд. Для примера рассмотрим структуру объектов управления органа государственной власти субъекта Российской Федерации (например, N-ской области). В состав объектов управления входят:

• Государственные программы N-ской области;

• Подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Мероприятия, входящие в подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Проекты, входящие в мероприятия, входящие в подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Инвестиционные проекты, включённые в программу социально-экономического развития N-ской области;

• Инвестиционные проекты, реализуемые в рамках инвестиционной стратегии N-ской области;

• и т. д.

Как видим набор объектов управления большой и не каждый из них можно однозначно сопоставить с тремя имеющимися в теории объектами. Возможны различные варианты (которые не будут рассматриваться в этой книге).

Для определения объектов управления необходимо разработать правила определения проектов, программ, портфелей, соответствующие целям управления N-ской области. В зависимости от установленных правил определения объектов управления в дальнейшем будет строиться вся система проектного управления.

1.5.2. Субъекты проектного управления

Описание субъектов проектного управления должно дать ответ на вопрос: «Кто осуществляет функции проектного управления?». Для описания субъектов проектного управления обычно применяют ролевую или организационно-ролевую модели, отражающие состав участников проектного управления (в широком смысле – в рамках системы проектного управления организации, или в узком смысле – в рамках конкретного проекта) и их взаимосвязи.

Применительно к системе проектного управления организации состав участников проектного управления допускает большую вариативность, набор участников и их функции определяются спецификой управления в организации и особенностями проектной деятельности этой организации.

Можно выделить два типа участников проектного управления: коллективные (Проектный комитет, Проектный офис, Координационный комитет, рабочие группы по направлениям и проч.) и одиночные (Куратор проекта, Заказчик, Руководитель проекта, Руководитель портфеля проектов, Администратор проекта и проч.).

Применительно к управлению конкретным проектом состав участников проекта и их основные функции чётко формализованы в популярных стандартах по управлению проектами. Подробное описание ролевой модели, функций всех участников проекта, зон их ответственности и закрепление этой информации в организационных документах проекта – одна из важных хороших практик, позволяющая эффективно выстроить структуру управления проектом. Приведём основные роли и описание их участия в проекте:

1. Заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

2. Руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

3. Куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

4. Команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединённых во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Ролевая модель проектного управления, отражающая основных участников проекта в соответствии с ГОСТ, приведена на рисунке 1.6.

Приведённые выше описания участников проекта и их ролей в проекте представляют собой минимальный достаточный набор для реализации проекта (в соответствии с ГОСТ Р-54869-2011).

На практике состав участников проекта может быть намного шире, а функции участников и схемы их взаимодействия могут существенно отличаться от приведённой в ГОСТ модели.