Алена Шевченко - Монологи о бизнесе. Консалтинг Страница 7

Работа с банками

То, насколько изменился рынок, насколько он стал более профессиональным, легко понять на примере работы консультантов с банками. Оценка и консалтинговые рекомендации обязательны для крупных проектов и значительно облегчают получение девелопером банковского финансирования.

Кредитные комитеты банков с каждым годом все жестче подходят к заемщикам. Банки в прошлый кризис «наелись» непрофильных, токсичных активов. Им не нужны недостроенные торговые центры, они не знают, что с ними делать.

Конечно, ангажированных оценок хватает. Каждый раз клиенты заказывают оценку со словами: «Вы знаете, мы с банком уже пообщались, это должно стоить $100 млн». Оценщик прикидывает, говорит: «У нас получается 78». Дилемма: сделать отчет и заработать или отказаться. Но оценщика вполне можно привлечь к суду, и такое уже случалось. Мы отказываемся, мы не делаем ангажированных оценок. И клиент идет к оценщикам с большей моральной гибкостью.

Что такое печать консалтинговой компании на отчете? Это знак качества. Если компания 120 лет на рынке и печать по-прежнему ставит, есть надежда, что и в данном конкретном случае она не ошиблась. Но банки все равно смотрят вглубь, проверяют, не врет ли оценщик, не входит ли в сговор с заказчиком, увеличивая или уменьшая в разных целях стоимость актива. Даже вызывают к себе в случае сомнений, спорят, требуют доказать, что в оценке верно подобраны аналоги.

Концепции и предброкеридж

Меняются методы рынка и в отношении консалтинга по концепциям объектов коммерческой недвижимости. Очень часто сейчас предлагается двум компаниям сделать две разные концепции. А еще третью привлекают как second opinion, кстати, чаще всего бесплатно.

Предброкеридж, который сейчас каждый девелопер ТЦ требует от консультанта, мы делаем только платно. Это большая сложная работа. И требования к нему с каждым годом только возрастают. Раньше можно было сделать интервью с 30 арендаторами, и часто на вопрос: «Хотите ли сесть в такой торговый центр в такой локации?» – получали ответ: «В принципе интересно, присылайте концепцию». За спрос ведь денег не берут. А потом они могли с легкостью передумать: «Ой, нет, мы подумали, что нам не надо».

Теперь мы делаем по-другому. Единственный смысл делать такие предброкерские опросы – это проводить их в форме глубинных интервью. Чтобы сделать это качественно, ты должен поехать к правильному человеку, лучше даже встретиться с директором по развитию, возможно, даже с владельцем, прислав ему конкретную концепцию, и сказать: «Дружище, смотри, вот мы вам предлагаем площади в секции А-1, справа от входа, на первом этаже, 315 кв. м. Тебе нравится этот проект, ты пойдешь туда?» В хорошем случае он отвечает: «Да, нравится. Да, это соответствует нашим планам развития. И если это откроется, как вы говорите, мы с очень большой вероятностью готовы будем, только не 315, а 280». Вот это правильный брокеридж. Все данные мы помещаем в таблицу, потому что девелопер должен увидеть точные результаты опроса и ответы, и на основании этого оптимизируем концепцию.

Мы опрашиваем не 30, а 200 компаний. Поэтому услуга должна стоить денег. Ты месяц пытаешься встретиться с владельцем, которому интересно обсудить сегодняшние проблемы, а не торговый центр, который откроется через пять лет. И у тебя должны быть очень хорошие отношения с ним, чтобы он согласился серьезно рассмотреть твой запрос. Да, это человеческий фактор, без него никуда.

Раньше для того, чтобы решить какую-то проблему, надо было поймать ключевого человека и, прижав его к стенке минут на пять, донести до него свою мысль. Он тебя слышал, и если говорил «да», то, скорее всего, это было «да». Сейчас иначе. Даже если ты говоришь с таким ключевым человеком и он тебе отвечает: «Да, конечно», на самом деле он не слышал тебя все это время. Конкуренция происходит уже не столько за время ключевых людей, сколько за их внимание.

Если раньше очень уважаемый мною Павел Бреев из «М.Видео», когда у компании были колоссальные планы по развитию, услышав, что в городе Х строится торговый центр, говорил: «Да, мы точно там будем, подтверждаю!», то сегодня он скажет: «Направьте все в отдел розницы». И несколько его департаментов будут считать, накладывать карту конкуренции, демографию, дадут несколько заключений, после чего он может принимать какие-то решения. Может быть, его отдел розницы посчитает и скажет: «Оборота недостаточно» – и все. И нет уже никакой разницы, твой это хороший знакомый или нет.

Но человеческие связи по-прежнему важны. Если ты новый человек на этом рынке, тебя отправят по большому кругу, потеряют контакт три раза по дороге, и ты будешь ждать. А если у тебя есть отношения, ты можешь позвонить и сказать: «Я тебе пришлю. Пожалуйста, скажи своим, чтобы они посмотрели и в течение трех дней ответили» – и шансы на успешную коммуникацию выше.

Я думаю, сегодня на рынке только так можно работать: либо ты должен быстро всех узнать и тебя должны узнать и признать, либо ты не будешь закрывать сделки. Пока ты идешь по этому большому кругу, кто-то позвонил первому лицу – и уже пошла работа. А ты, может, и хороший парень, но все время опаздываешь.

НАШ АКТИВ – ЭТО ЛЮДИ

ТОМ ДЕВОНШИР-ГРИФФИН / УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР JLL В РОССИИ И СНГ

История рынка недвижимости России еще коротка, и это позволяет не бояться, искать и пробовать новое. У тебя есть право и на попытку, и на ошибку. Это мне очень нравится.



Люди

Если бы мне пришлось выбирать важнейший ресурс консалтинга между деньгами, людьми и временем, мой ответ был бы очевиден – конечно, люди! Наш основной актив – это люди, их опыт, их экспертиза. Да, безусловно, мы активно развиваем и внедряем технологии с использованием Big Data, но большой объем данных – это лишь одно из условий успешной работы, не более. Данные не будут работать без корректной интерпретации, а значит специалистов, которые умеют это делать. Поэтому – да, люди – это главное, что у нас есть.

Люди, в свою очередь, требуют инвестиций: команду необходимо развивать и поддерживать. И в России это большая проблема: здесь специалистов не учат в университетах, поэтому задача воспитания кадров лежит на нас самих.

При этом здесь высокий процент ротации персонала. JLL в России и СНГ – это 850 сотрудников, если считать и консалтинговый бизнес, и управление недвижимостью. И ротация составляет примерно 20 %. Эта проблема для нас имеет несколько следствий. Первое – постоянно загружен HR-отдел. И второе: инвестируя в развитие сотрудника, ты всегда помнишь про ротацию, есть риск, один к пяти, что к концу года этот человек покинет твои ряды.

Есть еще одна особенность. Российский офис JLL – самый молодой в мире и самый женский. Около 70 % сотрудниц – женщины, тогда как в крупнейшем офисе в Европе их в десятки раз меньше. Результат – большое количество декретов.

Кстати, к слову о прекрасном поле. Недвижимость – бизнес сам по себе достаточно открытый, здесь нет восприятия, что топ-менеджер – обязательно мужчина. Такие индустрии, как нефть и газ, традиционно привлекают мужчин – успешные выпускники университетов зачастую идут именно в эти сферы. Рынок недвижимости мужчинам обычно менее интересен, зато мы как раз получаем гораздо больший выбор талантливых женщин. Это не может не радовать!

JLL считается кузницей кадров для всего рынка, я не единожды слышал такое мнение. Сейчас мы запустили проект JLL Alumni – клуб «выпускников» JLL. Компания работает в России более 20 лет, и за это время через нее прошло огромное количество специалистов. Сегодня они работают в самых разных местах: в девелоперских компаниях, инвестиционных, управляющих, банках, ритейле, кто-то кардинально сменил род деятельности, а кто-то сейчас у конкурентов. При этом надо отметить, что многие к нам возвращаются: получив опыт в других компаниях и иных сферах, они вновь приходят в JLL. Мы чувствуем ответственность за то, что растим кадры, и они будут представлять наш бренд в других компаниях, в том числе на стороне клиента. Это очень важно и очень ответственно.

При этом уход сотрудников, в частности, к другим консультантам или в собственный бизнес, таит в себе проблему конфиденциальности информации. Бывает, что человек уходит с базой – контактами, но нужно понимать, что в нашем мире данные устаревают очень быстро и уже через некоторое время не будут иметь никакой ценности.

Мое собственное правило по отношению к сотрудникам, которые приходят к нам от конкурентов: мы нанимаем людей, но мы не забираем бизнес. То есть, если человек вел какие-то проекты на предыдущем месте, он эти проекты заканчивает там. Мы не платим за переманивание бизнеса. Но при этом нужно понимать, что Россия – страна пусть и большая, но рынок недвижимости здесь маленький. Если ты нанимаешь брокера, то как бы ты ни хотел, он будет работать с теми же самыми девелоперами, просто потому что их количество ограничено.