Ольга Лукина - Бизнес и/или свобода Страница 10

Все вышеперечисленные причины звучат весьма правдоподобно. И для некоторых моих клиентов устранение этих причин – смена места работы, выставление границ авторитарному боссу, развод – действительно приводит к стабилизации эмоционального состояния.

Человеку нужно было решиться на это действие для того, чтобы перестать быть жертвой обстоятельств, в которых ему стало крайне некомфортно.

Но только не в случае с теми людьми, причины переживаний которых находятся гораздо глубже. Для них некоторые обстоятельства, на которые они грешат, – это только экран для проецирования своего недовольства.

На самом деле, недовольны они собой.

За трусость.

За то, что даже если в детстве и юности их не поддерживали, они сами не боролись за себя, за свой дар. Они предпочли приспособиться под требования.

А что теперь? Это может быть молодой преуспевающий менеджер, которому все не достает, как ему кажется, признания и уважения: ни в семье, ни на работе.

Куда-то делась радость. Очередное, даже очень существенное материальное приобретение как-то оживляет и возбуждает его внутри всего на один день.

Включается некий закон обратной корреляции: чем больше материального комфорта и внешних достижений, тем больше нарастает дискомфорт внутренний. И если человек так и не сможет понять суть этого дискомфорта, он может перерасти в следующую фазу, в ощущение пустоты.

Детство этих людей, как правило, было достаточно благополучным. Особенно если сравнивать с лидерами, которые стали разрушителями. Но они не получили от родителей признания и уважения к той силе, которой наделила их природа.

Их родители, по всей видимости, не доверяли себе и не дали возможности своим детям научиться доверять себе. Из лучших побуждений они с детства заталкивали их в некие социально одобряемые образы. Но делали это не агрессивно, под маской заботы вкладывали в них свои нереализованные ожидания. И когда эти будущие нереализованные лидеры поддавались этому давлению, они чувствовали, что их родители успокаивались.

А какому ребенку захочется постоянно расстраивать и пугать родителя, который о тебе заботится?

Таким образом, люди, которые не реализовали свое лидерство, с детства получили запреты на то, чтобы думать по-своему, делать по-своему, чувствовать по-своему. И самое главное на то, чтобы доверять своей интуиции, доверять себе.

Именно эти люди составляют большинство тех, кто подобно осликам бегут за морковками. До какого-то момента веря в то, что морковка принесет не только деньги, статус, признание, но и ощущение радости от реализации себя.

Но эту составляющую успеха им никто не обещал.

Лидер поневоле

Пятый тип – это люди, которые заставили себя быть лидерами, не имея к этому склонности от природы. Речь пойдет о людях, имевших другие одаренности, но не имевших разрешения принять себя такими, какие есть. Несмотря на отсутствие лидерского дара, эти люди тоже герои нашей книги. Они взяли на себя функции лидера под давлением обстоятельств.

Некоторые из них начали заниматься предпринимательством в 90-е, потому что посчитали это единственной возможностью выжить и заработать денег. Но, не справившись с этой задачей, они пережили нерезультативность в бизнесе как фиаско всей жизни и так и не поняли, что выстраивать и развивать нечто новое, вести за собой людей, нести ответственность за свою предприимчивость – это способности, которыми наделены не все. Эти «невольники» не поняли, что не справились с ролью лидера не потому, что являлись плохими, а потому, что являлись другими. И их успех был не здесь.

Другая часть этих людей, начав заниматься предпринимательством, бизнесом, выполнили свою задачу, которая состояла в том, чтобы пережить тяжелый период 90-х годов. Они заработали деньги, пережили этот кризисный период. Когда все мы были незащищены и растеряны. А что дальше? Они увлеклись, продолжая делать то, что было актуально для периода выживания, но что стоило неоправданно дорого для них теперь.

Они незаметно теряли себя.

На кого-то из них с детства давили, хотели его видеть только лидером. Как правило, это относилось к успешным и реализованным родителям, которые не могли мириться с тем, что природа одарила их ребенка чем-то иным.

Таким людям с детства выдвигалось непреложное условие: мы тебя примем, ты будешь для нас хорошим, мы будем тебя любить, ЕСЛИ ты будешь яркий, ты будешь первый; такой, как я.

Тогда и начиналась драма длиною в жизнь.

Если люди, которые подавили свое лидерство, все равно чувствуют в себе эту мощную энергию, и пусть не в том, в чем хотели, и не так, как хотели, но состоялись. Благодаря этой силе. Состоялись хотя бы в том, что им было «позволено».

Тяжелее приходится людям, у которых нет такой мощной жизненной силы. Они от этого не хуже и не лучше. Они просто другие. И, возможно, природа одарила их совсем другой миссией. Например, проводить какие-то кропотливые глубокие научные исследования. Кто-то получает глубинное удовольствие, переводя Шекспира. Кто-то хочет быть хирургом. А кто-то просто видит свою миссию в том, чтобы любить и поддерживать, создавать тыл членам своей семьи.

Разве это плохо? Но парадокс заключается в том, что с точки зрения того окружения, в котором формировались эти люди, это настоящее «преступление».

Наказание за это преступление – разочарование окружающих. А иногда даже эмоциональное отвержение.

Вспоминаются лица моих клиентов, тот блеск в глазах, который появлялся, когда нам удавалось раскопать их потаенную мечту, которая позволила бы им реализоваться в жизни.

С каким же напряжением они несли свое лидерство! Один из клиентов дал потрясающий образ: «Я чувствую себя закованным в шкуру бронтозавра и смотрю на мир через маленькие щелочки в его глазах. Я иду по земле, и за мной идет много-много людей. Мы просто куда-то идем вместе. Я им нужен. Мне ужасно неудобно, тяжело двигаться в этой шкуре. Но я ничего не могу поменять. Я не могу их бросить».

В этой метафоре человек отразил всю гамму своих переживаний. Он передал мне глубину своей несвободы. Передал мне ощущения враждебности и угрозы, которые несет ему мир, от которых надо защищаться броней.

Свое пионерство он воспринимает как тяжкий и бессмысленный крест. Он также передал мне свою безнадежность что-либо поменять.

Единственное, на чем он сконцентрирован в этой ситуации, – это на том, чтобы выжить в этой броне. И идея, которая его утешает, – это идея о том, что он нужен своим последователям. Если он уйдет, с ними может что-то случиться.

Такое самоотречение и связанная с этим боль просто не могут не вызывать сочувствия. А ведь первоначально речь шла о талантливом физике, ученом, который подавал надежды, но под давлением родителя перенял эстафету, встал у руля огромного и совершенно чуждого ему бизнеса.

Он не чувствовал никакого азарта, никакого желания что-то привнести в жизнь посредством своей деятельности. Никакого желания осваивать новые направления. То, что обычно чувствуют природные лидеры.

И таких образов в моей профессиональной памяти немало.

Переживания таких людей похожи на двухслойный пирог. Верхний слой – это бесконечная усталость и тяжесть. Более глубокий слой – это вина перед собой, гнев и боль.

Эти люди с детства получили запреты, прежде всего на то, чтобы быть собой. На свои чувства, радость. И, как это ни странно, запрет на успех. Имея все признаки успеха снаружи, они совершенно не ощущают его своим.

Работа с подобными людьми очень сложна. Потому, что им нужно бороться не со злом, а с тем, что в нашем социуме принято считать добродетелью. Им предстоит бороться за себя и освобождаться из семейных приказаний жертвовать собой ради идеи, ради дела, ради людей.

Эти люди обычно очень трудно и медленно приходят к осознанию того, что семья и семейное дело не умрут, если они перестанут ради них жить.

Напротив, у этого бизнеса, у людей, которые в этом бизнесе работают, появятся новый шанс, новые возможности, если руководителем станет тот, кто от этого будет получать удовольствие и захочет двигаться вперед. А у «лидеров по неволе» откроется возможность снять с себя тяжкий и бессмысленный груз и выбрать то, в чем смысл его собственной жизни.

Пять историй из моей практики

Я не ставлю своей целью представить в формате этой книги сколь-нибудь исчерпывающее теоретическое обоснование психотерапевтических подходов в работе с лидерами. Эта книга также не является руководством для молодых коллег. По этой причине я позволила себе не описывать последовательно и подробно каждую фазу терапевтической и консультационной работы. В реальности это сложная и ответственная работа, в которой каждая фаза имеет свои цели, стратегии, особенности и сложности.