Алексей Мастрюков - Марк Страница 10

– Ну что, господа, поехали – нас уже ждут. Я также попросил одного из наших специалистов – Антона остаться в этом проекте еще на пару недель для того, чтобы ввести его в курс дела.

– Он тебя чем-то не устраивает? – спросил Марк.

– Почему ты так решил? – с удивлением пойманного с поличным шулера спросил Николас.

– Просто, насколько я знаю, на стажеров в компаниях из 2, 3 и 4 букв обычно очень большой спрос, так как они делают большую часть работы по созданию видимости бурной деятельности. Why?

– Просто Антон, как мне показалось, воспринял данный проект как неудачу – он посчитал, что раз мы не смогли помочь клиенту улучшить его финансовые показатели, то мы плохо поработали. Во-первых, мне очень не нравится такое внимание к клиенту, а во-вторых, он не сможет нормально работать над новыми проектами ровно до тех пор, пока не убедится в том, что с этим проектом он ничего сделать не может.

– Ты хочешь сказать, что он забыл сдать совесть на хранение при устройстве на работу?

– Да, что-то типа того, – сказал Николас с улыбкой, в которой уже начинало прорезываться небольшой раздражение от постоянного стеба.

Марк же просто не мог остановиться.

Завершив земной путь осьминогов, Марк с Сержем отправились по домам, дабы собрать вещи для длительной командировки, а Николас поехал обратно в офис. Не то, чтобы у него были какие-то дела. Но если ты подчинил всю свою жизнь раздутию биллинга, то остановиться уже невозможно. Личная жизнь всегда вызывала у него легкое раздражение, так как он не понимал, как можно тратить столько времени на вещи, не идущие в зачет, и к тому же требующие отдельной оплаты.

Тем временем Марк с Сержем ехали на заднем сиденье такси, рассматривая проползающий за окнами город и пролетающие в голове мысли. Поездка на такси в родном городе всегда настраивала Марка на немного философский лад, так как не нужно было думать о дороге, и в душу закрадывалось какое-то ощущение комфорта. На Сержа же поездка в машине действовала немного раздражающе. Как, впрочем, и практически любая окружающая активность.

– Мы действительно поедем только вдвоем? – спросил он Марка.

– Ты не можешь быть сольным саксофонистом, тебе нужен биг-бенд?

– Почему саксофонистом?

– Даже когда саксофонист играет веселый свинг, в нем все равно чувствуются блюзовская печаль и безысходность, но это не мешает ему вести за собой оркестр.

– Очень смешно. А если серьезно: ты не планируешь взять кого-то из твоей команды для того, чтобы наводить порядок?

– Кого?

– Не знаю, это же твоя команда.

– В этом-то и вопрос. Я тоже не знаю.

– В смысле? Это же твои люди, и ты должен быть в курсе их уровня.

– Да, я отлично понимаю уровень моих людей. Но я не понимаю уровень задач и то, понадобятся ли они.

– Расшифруй.

– Понимаешь, многие руководители, приходя на новую должность, автоматически приводят за собой своих людей на ключевые посты, называя это сменой команды. Как правило, это оправдывается тем, что с этими людьми им удобнее работать, с ними налажена коммуникация и они смогут быстрее добиться результата. Но это все чушь.

Автоматическая смена команды – это всего лишь признак слабости руководителя. Он пришел в новое окружение, и его первичная цель – не добиться улучшения показателей компании, а закрепиться в кресле. Показатели, конечно, тоже важны, но они играют роль ровно для того же – как способ закрепиться и показать свою эффективность. Но самое главное – это как можно надежнее врасти в кресло. И тут есть 2 варианта.

Представим, что во главе какой-то принципиально важной функции стоит очень умный, но не лояльный новой власти человек. Что он будет делать в той ситуации, когда новый руководитель будет делать глупые действия (а он будет делать их всегда, так как невозможно сразу же вникнуть во все процессы)? Правильно, этот сотрудник будет на это указывать. А это снижает авторитет руководителя. Вместе с тем, если на то же место будет поставлен гораздо менее квалифицированный, но более лояльный человек, то позиции руководства будут крепче, так как никто не будет его критиковать в мелких вопросах и указывать ему на его ошибки.

Это существенно снижает эффективность работы компании, так как эффективные люди заменяются лояльными, но руководителю на это плевать – ему надо удержаться, а снижение показателей всегда можно свалить на старую команду и на переходный период. В некоторых компаниях из-за такого «подстилания соломки» власть меняется каждый год, и каждая новая команда делает то же самое – ставит лояльных людей и валит все на прошлую команду. Через год акционерам это надоедает, и они меняют менеджмент. И все сначала, повторять до готовности.

Но есть и другой способ. Он гораздо менее популярен – ну как бег в сравнении с алкоголизмом, но примерно в той же мере более эффективен. Когда ты приходишь в компанию, ты, во-первых, не знаешь, что в ней творится, а ее сотрудники знают, поэтому одной из первых задач является завоевание доверия коллектива для того, чтобы они поделились с тобой этой информацией. Во-вторых, ты не знаешь, кто нужен в этой компании, так как не понимаешь структуры, сильных и слабых мест.

Далее, если говорить по персоналиям, то твой главный маркетолог, с которым вы отлично продавали тракторы, может не суметь продавать легковые автомобили. Иными словами, человек, который был хорош в другой компании, совсем не обязательно будет так же хорош и в этой.

И напоследок – те люди, которые уже работают в компании давно, имеют первоклассный багаж знаний о ней, о ее истории, о ее особенностях, о формате работы с ее партнерами – обо всех тех мелочах, из которых и складывается успешное управление.

Выбрасывать старую команду – это как заменять всю мебель при покупке новой квартиры: сразу же выбросить то, что стоит в ней, и привезти вместо этого свое. Да, кровать может не влезть, диван будет не в цвет, зато с ними ты будешь чувствовать себя уверенно.

Нет уж, я, пожалуй, буду старомодным – сначала мы осмотримся, составим план действий, и только потом, может быть, будем звать кого-то из старой банды.

– Почему же ты берешь меня?

– По 3 причинам: с тобой веселее, с тобой можно поделиться планами и ты никогда не стесняешься говорить, что я осел. Последнее наиболее важно, так как без этого меня может немного заносить. Но ты знаешь, ты навел меня на мысль, что кое-кого стоит захватить почти сразу.

– Кого же?

– Мою секретаршу.

– Для делового обеспечения личной жизни?

– Фи, Серж, Вы мужлан. К тому же ты просто ее не знаешь – она была учительницей русского языка в младших классах, ее размер равен ее возрасту, а уровень упертости и целеустремленности не меньше, чем у катка. Да, еще она успела поработать в исправительных колониях, которые являются, как известно, второй по опасности и стрессовости средой после школ.

– Такую не пригласят в Playboy.

– Бесспорно. Зато она ровно тот человек, который может заставить меня соблюдать некоторый график, писать без серьезных ошибок, и хотя бы иногда следить за собой.

– Ты не пробовал жениться?

– Нет – ты пробовал, мне этого хватило.

– Ладно, мы уже подъезжаем. Встретимся через 5 часов в аэропорту. Кстати, а не было рейса завтра?

– Был, но мне больше нравится непрерывность рабочего процесса, поэтому я попросил билеты на сегодня. Ладно, до встречи. И не забудь не позвонить своей бывшей жене.

Глава VII

в которой команды выходят на лед

Моржович сидел за своим столом в своем кабинете в своей компании. Чувство собственности и собственной важности пропитывало все его естество, почти не оставляя места прочим минорным переживаниям. Было уже больше 6 вечера, свет в кабинете был несколько приглушен, а внутренний голос, наоборот, набирал обороты.

Его резной массивный стол из сосны, которая, впрочем, если судить по этикетке, притворялась орехом, отличался пышной безвкусицей и отличным зеленым сукном. Правда, сукно было безнадежно испорчено следами проплывавших над ним беляшей, сигар и прочих вредных блюд, но это нисколько не смущало его владельца.

Зато его коричневый стол отлично гармонировал с коричневыми туфлями, в то время когда черные носки были лишены этого удовольствия. Это их владельца также не смущало. Брюки выглядели слишком короткими и слишком дорогими, точно так же, как и пиджак – широкая душа его хозяина не позволяла ему использовать размеренную и аккуратную походку, а еще более широкий живот был недоступен для обхвата лацканами. Но и это не смущало хозяина кабинета.

То же, что его смущало, вышло из этого кабинета несколько часов назад. До сих пор он не мог понять, как же этот хлипкий иностранец, меньше его на 30 размеров и не знающий никого из «важных людей», в пух и прах разнес его в его компании и, более того, смел указывать ему, что ему надо делать. Это вызывало дискомфорт еще и потому, что это было сделано легко и играючи. Моржович просто не мог понять людей, которые устраивали разнос в мягких и вежливых тонах.