Анна Гулимова - Так погибают империи. История одного бизнеса Страница 10

2. Кроме следования системе SMART, что очень хорошо (хотя до сих пор редко встречается), все цели должны быть сформулированы положительно и обладать притягательностью не только для собственника (чтобы мотивировать сотрудников на их достижение). Это – уже следующий вопрос встреченным сотрудникам, а именно: каковы цели организации, насколько они важны и интересны, достижимы и измеримы, на какой срок поставлены?

3. Цели организации и ее отделов должны быть донесены до всех сотрудников организации, а также быть им понятны (что, естественно, возможно только при правильной формулировке). Проверка данного пункта – целый эксперимент. Найдите трех-четырех сотрудников, наиболее сильно отличающихся друг от друга по положению в организации (пусть это будут люди из разных отделов, занимающие разные должности в иерархии, сидящие в разных кабинетах или офисах). А вот теперь попросите их сформулировать цели организации максимально детально и близко к исходным формулировкам, а после этого прокомментировать в свободной форме личное понимание (желательно все это коротко записать). И теперь, наконец, как говорится, найдите три, десять, двадцать и т. д. отличий в их формулировках и особенно личном понимании.

4. Путь развития организации (в частности, финансовая, маркетинговая, кадровая и т. д. политики) регулярно (частота определяется в зависимости от долгосрочности целей) должен проверяться на соответствие целям, а формулировки самих целей при необходимости корректироваться (нужно сказать, что такая необходимость существует всегда, очень уж нестабилен любой российский рынок).

История. Где талию будем делать?

Определившись с миссией (она же цель на пять лет, она же лозунг года), Юлий периодически осуществлял новые и новые попытки построить бизнес «правильно» (кстати говоря, современная литература о бизнесе всегда привлекала его внимание и тщательно изучалась на тему обнаружения «волшебных таблеток»). Очередная гениальная идея, о которой немедленно (около 11 вечера) были извещены по телефонам боевые соратники, – касалась внедрения системы КПЭ (ключевых показателей эффективности). Проще говоря, Юлий вдруг решил, что будет здорово, если он сможет мерить в цифрах все и везде (а не только миллион долларов оборота ежемесячно, см. Историю «Куда же идти»), вместо того, чтобы «на глаз» определять, как идут дела. И немедленно дал указание каждому руководителю отдела к утру подготовить список показателей, с помощью которых можно будет понять, насколько хорошо работает отдел.

Утром император, не скрывая своего нетерпения, практически даже пританцовывая, ожидал своих подчиненных, которые, невыспавшиеся и помятые, подтягивались с листочками наперевес. Бегло просмотрев предложения своих подданных (и увидев там массу новых для себя слов), он отправил каждого руководителя подсчитывать значения предлагаемых показателей за три предыдущих месяца. Даже получив после обеда (раньше это было просто нереально при загрузке сотрудников) вожделенные цифры, Юлий никак не мог расслабиться (хотя у императора доля такая – всегда быть начеку), и до позднего вечера был погружен в глубочайшие размышления. К примеру, на складе по итогам трех месяцев растет количество собранных заказов, но при этом падает общее количество позиций внутри каждого. Это хорошо или плохо? В отделе закупок были получены большие в сравнении с прошлым периодом скидки от поставщиков, однако заплачены и большие суммы предоплаты. Что важнее? В транспортном отделе возросли траты на ГСМ и простои машин на ремонте, но ведь и тоннаж перевозок тоже вырос!

Чтобы не распылять свое императорское внимание сразу на большое количество отделов, для начала Юлий решил внедрить показатели эффективности в одном, отдельно взятом, отделе. Самом понятном, конечно же, – отделе продаж. Основных показателей решено было взять три: оборот (в единицах товара), прибыль (в деньгах) и уровень дебиторской задолженности (в процентах). И еще десяток побочных – начиная со среднего чека (вернее, счёта) и заканчивая количеством клиентов, пришедших по рекомендации. И надо же было такому случиться, что даже основные показатели никак не хотели балансироваться! Как только возрастал оборот в штуках, катастрофически падала прибыль (ведь чтобы продать больше, менеджеры давали клиентам приличные скидки). Как только запрещались скидки – мгновенно росла дебиторская задолженность (при потере скидок клиенты настаивали на огромных отсрочках платежей). Как только поступала команда «выбить» «дебиторку» – рушились планы по отгрузкам (начинал действовать «стоп-лист» и клиентам просто не везли товар). А уж про вспомогательные показатели и говорить нечего – они из месяца в месяц скакали вверх-вниз вообще непрогнозируемо.

На пятый месяц непрерывного экспериментирования с заметно поредевшим к тому времени отделом продаж, Юлий решил переключить внимание на несколько других отделов. Он попытался разработать показатели эффективности для склада и транспортников и… запутался окончательно, а потому, проведя пяток срочных проблемных совещаний, решил требования к отделам на ближайшее время сформулировать без всяких там чисел. И сформулировал. В жестком тоне транспортному отделу было велено развозить товар быстрее, отделу закупок закупать дешевле, отделу продаж продавать больше и одновременно дороже, а складу обратить внимание на своевременный и точный сбор заказов. Идея же внедрения КПЭ как системы (к тому же автоматизированной, как было задумано изначально) как-то сама собой отложилась «до лучших времен», и сей факт не мог не вызвать еле сдерживаемого выдоха облегчения у большинства руководителей отделов.

А что делать?

Система ключевых показателей эффективности (Сокращенно от английского выражения «key performance indicators» – KPI) – система индикаторов, которые отчетливо проясняют состояние компании и ее развитие, позволяют руководителю компании видеть общую картину бизнеса, не отвлекаясь на детали. В целом, КПЭ – это система финансовых и нефинансовых показателей, отражающих количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели. Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. В отличие от просто отчетов подразделений, показатели эффективности структурированы, сгруппированы, «отлажены» под вид и цели бизнеса, и на одной страничке отражают систему управления компанией.

Безусловно, для того, чтобы охватить одним взглядом всю систему управления, мало ориентироваться на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности. В отличие от традиционных подходов, в КПЭ акценты смещаются с только финансовых показателей оценки деятельности на совокупность параметров.

Система ключевых показателей эффективности включает четыре основных аспекта:

Финансовую деятельность компании (финансы): оборот, прибыль, отдача на вложенный капитал и т. п.

Отношения компании с потребителем (клиенты, маркетинг): доля рынка, количество новых и постоянных клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, размер среднего чека, число обращений по рекомендациям и пр.

Внутреннюю производственную деятельность (бизнес-процессы): количество своевременно/несвоевременно выполненных проектов, затраты времени на выполнение определенной функции, средняя трудоемкость процесса, время реагирования на претензию и т. д.

Обучение и развитие (персонал): количество сотрудников и уровень их образования, размер прибыли и административных расходов на одного сотрудника, процент текучести кадров, уровень удовлетворенности сотрудников работой, процент аттестованных сотрудников и пр.

В процессе внедрения КПЭ предельно важна последовательность этапов их формирования и внедрения, ведь, будучи сформулированными методом «пальцем в небо», они не только не дадут ожидаемого всплеска эффективности, но и, напротив, могут принести массу минусов.

Сначала формируется стратегия компании, описывающая основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Следом определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха и являются КПЭ (их формирование – третий шаг), и здесь очень важно сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные. Это и будут так называемые «ключевые» показатели. Далее следует обкатка показателей эффективности и их коррекция, так как создать с нуля идеальную систему вряд ли возможно

КПЭ компании должны соответствовать основным требованиям: