Александр Кибальник - Зачем я спасал «Титаник». Хроника спец. операции по спасению торговой компании Страница 2

А директором магазина, оказывается, был один из троих парней за стойкой. Самый печальный из них, который просто грустно на меня смотрел, иногда с выражением: «Ну как можно быть таким дурачком и ничего не понимать в наших фигашниках?..»1

Глава 3. Как всё устроено

Перепрыгнем на два месяца вперёд. Я уже работаю и стараюсь разобраться, как же устроено управление в этой замечательной компании. И какие перемены нужны?

Вопрос не такой простой, как кажется. Что болит – понятно. Об этом уже много раз переговорено. Но непонятно, на что это нужно заменить.

Цель теряется в тумане. И назвать её внятно никто из троих директоров не может. Хотим больше прибыли – единственное, что они говорят.

НО! Расходы увеличивать не можем. И так расходы съедают 80% прибыли.

Хорошо, будем исходить из имеющихся ресурсов. Попробуем просто перераспределить их по-другому. Главных ресурсов несколько:

– персонал;

– рабочее время сотрудников (как они его используют);

– деньги – в натуральном виде и в виде товаров на складе;

– товары на складе;

– квалификация сотрудников;

– энергия, как позитивная, созидательная, так и отрицательная;

– лучшие практики – понимание, КАК мы работаем, навыки сотрудников;

– завоёванные за годы работы имя компании, репутация и условия работы с поставщиками.

Посоветовался с умными людьми, они надоумили, как можно перераспределить наиболее дорогой ресурс – персонал. Так, чтобы тем же коллективом и не раздувая ФОТ делать больше. Зарабатывать как компания больше. Родилась функциональная схема компании.

См. приложение 1. Функциональная схема (здесь приведён её фрагмент).

В нашем случае она описывала функции КАЖДОГО СОТРУДНИКА, включая директоров: генерального, коммерческого, финансового, по развитию, и заканчивая функционалом офис-менеджера.

Названия тоже говорящие, например «менеджер телефонного дожима», «инженер отдела продаж», «отправщик счетов» и т. д.

Рац. предложение №2.

Создать функциональную схему компании.

Расписать, какие функции нужны для работы. А дальше улучшать эти функции, посмотреть, можно ли эти же задачи решать оптимальней.

Ведь нам нужны не люди, а их функции2.

Если посмотреть на сотрудников с этой точки зрения, то многие вещи можно открыть для себя заново.

Вы разбиваете на кирпичики-элементы задачи, которые ставите перед каждым значимым сотрудником в компании.

Из этих элементов-функций строятся его должностные обязанности.

А дальше возможно множество комбинаций:

– попробовать подумать, как ту или иную функцию сделать более дёшево / более эффективно/быстро/качественно;

– можно ли отдать функцию отдела/сотрудника на аутсорсинг; будет ли это выгодно и более качественно (например, бухгалтерия, ИТ-служба, логистика, склад, закупки, ПРОДАЖИ – не побоюсь этого предложения);

– не переплачиваю ли я сотруднику за те функции, что он выполняет;

– для отдела персонала: а довольны ли сотрудники своими функциональными обязанностями? Может быть, у человека душа лежит к другой деятельности. И если ему показать список возможных задач, то он с удовольствием возьмёт на себя ещё что-то? Или поменяет свою уже не интересную ему деятельность на другую, более интересную?

Глава 4. А что сейчас

6:13 утра. Сижу на кухне, пишу эту главу. Вчера вечером мы отпраздновали последний рабочий день и увольнение моей жены. Она ушла, потому что об этом её очень просил я и потому что мне и нашим детям она сейчас очень нужна. И ещё потому, что работала она за троих, получая за это весьма скромный оклад за одного сотрудника.

Вы спросите: почему она так делала?

Потому что так принято сейчас во многих компаниях в России. Наверное, такая позиция работодателей имеет право на жизнь. Потому что та компания, где она работала, несмотря ни на что, имеет прибыль. Сотрудники жалуются друг другу на невысокую зарплату, на начальство, ворчат, но тем не менее соглашаются на такие условия. И при этом работают.

А когда сотрудникам даёшь всё, о чём они просят: комфортную для них зарплату, нормальный офис, оборудованное рабочее место, они работать перестают.

Рац. предложение №3.

В зоне комфорта у сотрудников очень часто появляется лень, которая убивает всё. И чтобы сотрудники работали эффективно, им должно быть слегка некомфортно. Или очень некомфортно. Очень хотелось бы работать и зарабатывать.

И неважно, что зарплата маленькая, что вроде как жить на эти деньги нормально нельзя и должно быть желание заработать больше. Как только человек попадает в зону комфорта, работать он в большинстве случаев перестаёт. УВЫ.

А как у тебя, уважаемый читатель? Работают ли твои сотрудники с полной отдачей или создают видимость такой работы?

Может быть, ты уже научились с этим справляться? Поделись пожалуйста своими находками, напиши мне по адресу: [email protected]

Если ещё не нацучился справляться, но хотел бы – тоже напиши, подумаем вместе.

Всем отправившим вопрос или просто ответившим письмом по этому адресу я вышлю полную функциональную схему, кусочек которой отображён выше.

А у нас в семье теперь рулевым снова стал я. УРА!

Поднять паруса! Отдаём швартовы, в добрый путь!

Глава 5. Финальное собеседование

Не прошло и недели с момента нашего «конкурса», как меня пригласили в офис на «поговорить», теперь уже по делу. Финалистов осталось двое – я и единственный парень в джинсах (который был без костюма :)).

Круто. В лифте кнопок нет. Нужный тебе этаж надо было выбрать заранее, нажав кнопочку на стойке внизу. Если уже заскочил в открытый лифт, то езжай, куда везёт, потом опять спустишься на первый. Лестницы потому что закрыты в этом замечательном здании. И лифт с этажа на этаж тоже ездит не всегда. Удобно. Одним словом – хай-тек.

На собеседовании присутствовала целая комиссия – пять человек. И я один.

– Ну давайте, расскажите нам о себе. Давайте обсудим ваш опыт, что делали? Рассказывайте.

Запомнилось из того собеседования несколько моментов.

Финансовый директор сообщил:

– Как вы, наверное, догадываетесь, наиболее важным в жизни компании являются деньги.

И интересно, почему это я не пошёл в банк и не взял кредит, когда в моей небольшой фирме были трудные времена и не хватало оборотки… Да уж, чего это я не догадался… (Если кто не знает, то и три года назад, и сейчас банки крайне неохотно дают небольшим фирмам кредиты. Можно проще сказать – не дают.)

И ещё под конец встречи у меня пропал голос, точнее, не пропал, а просто закончился. И вернулся только дней через пять.

Но меня взяли. Подумали после собеседования дней 10 и взяли. Очень быстро.

Время ведь тоже относительно. Для человека, который прошёл пять этапов собеседований и отбора и которому осталось только договориться по деньгам, прождать 10 дней – это ДОЛГО. Надеюсь, вы оценили юмор :) Быстро – это для нанимателя, как я понял попозже. За 10 дней из одного кандидата выбрать одного и сказать: «Да, мы вас берём» – это быстро.

Глава 6. А как мы работаем?

Вторым поразившим меня фактом был уклад жизни в компании. Офис кайфовый, что и говорить, с утра видно, как над Комендантским аэродромом встаёт солнце. Панорама такая, что можно просто целый день сидеть и любоваться видом из окна.

Чем многие сотрудники, кстати, и занимаются…

Но лично я более чем за 30 лет в Питере такую панораму увидел в первый раз.

При этом в офисе тишина. По идее в отделе продаж тишины быть не должно. Как можно продавать молча?

Молча можно молчать. Думать. Смотреть и наблюдать. Продавать молча сложно. Для этого надо молчать, сидя рядом с клиентом. Он сидит. Ты сидишь в ЕГО КАБИНЕТЕ и молчишь. Продаёшь.

Но если он сидит в своём кабинете или бегает по своему заводу, а ты сидишь в офисе на 19 этаже, смотришь в окно, любуешься видом Питера, класс… Ты молчишь – и ТЫ НЕ ПРОДАЁШЬ.

Дорогой читатель, если у тебя есть своя компания, пойми, что надо быть ГЕРОЕМ, чтобы в такой атмосфере снять трубку и набрать 100 номеров телефона подряд. И быть 99 раз посланным на х..р, извините за мой французский.

Если ты уверен, что твои парни и девчонки – герои и они за тебя на всё готовы, то поздравляю. Если же ты нанял на работу обычных людей из плоти и крови, стоит задуматься: зачем им в такой обстановке напрягаться?

Глава 7. Готовность к переменам

Мир полон открытий. Я это точно знаю. Вижу это, когда наблюдаю за своим сыном, которому сейчас 2,5 года, как он радуется тому, что улитка живая и что паучок тоже живой…