Алексей Мастрюков - Марк Страница 8

Это стоило отцу директора лучшего спиннинга и коробки Moet'а, а также пары бессонных ночей, но коллега заверил его, что все серьезные люди делают именно так. В итоге компания Г. через несколько прокладок выдала займ будущей материнской компании, которая использовала его для покупки акций. После закрытия сделки материнская компания для погашения займа отдала дочке часть акций, которые существенно выросли в цене с момента сделки (вернее — дошли до половины реальной стоимости), что ликвидировало задолженность, оставив 100-й контроль в руках нашего директора. И все это – без единого уплаченного пени.

Конечно, данную схему можно было бы занести в Парижскую палату мер и весов как классический способ присвоения государственной компании, но у них просто не нашлось бы стеклянного колпака, в который влезла бы подобная наглость. Вместе с тем господин директор и его отец считали, что все прошло абсолютно честно – в конце концов, полностью логично, что руководитель должен владеть своей компанией. Они просто восстановили справедливость.

На фоне общего бума 90-х и 00-х годов компания стабильно увеличивала свои обороты, не менее стабильно оставаясь на том же технологическом, моральном и идеологическом уровне, что и до приватизации. Но о ней не забывали консультанты. На очередном митинге инвестиционного банка после поднятия плана в 2 раза и многочисленных угроз перейти к противоестественной любви в случае его невыполнения группа менеджеров, которые несколько лет назад участвовали в выдаче замуж компании Г., решила, что овечка уже достаточно обросла для повторной стрижки.

Менеджеры, которые вели ту сделку, за это время успели вырасти на пару ступеней и действовали крайне уверенно. Сначала они дождались нескольких крупных IPO на бирже. Главным критерием было то, чтобы о них писали в как можно большем числе газет. После этого, позвонив директору и спев ему дифирамбы о прекрасном положении его компании, которое на самом деле было аналогично положению поезда в третьем фильме «Назад в Будущее» – моста впереди нет, но пока что едем с ветерком, – они напросились на встречу.

Далее эти несостоявшиеся звезды областных драмтеатров показали, что их не зря не взяли в театральный, так как они относились к своему таланту слишком цинично, кладя его на алтарь наживы, предельно точно объяснили бедному директору что:

– его компания находится в прекрасном состоянии и уверенно растет (графики были взяты из последней презентации, которая закончилась продажей – это считалось хорошим талисманом)

– самое главное для компании в таком цветущем состоянии – не терять темпа роста (для этого кривую на графике требовалось загнуть вверх ровно на 27 градусов: меньше – не производило впечатления, больше — не вызывало доверия)

– а единственное, что может помешать компании с таким выдающимся продуктом и с таким выдающимся менеджментом расти – это недостаток ресурсов

Здесь важно отметить, что все участники презентации, включая сотрудника второго года, который всю прошлую ночь менял названия компании и логотипы в презентации, которая была старше каждого из присутствовавших кроме, может быть, директора, во время произнесения фразы про менеджмент сохранили серьезное выражение лица.

Они могли всю дорогу до офиса с варьирующимся уровнем креативности и интеллигентности поносить директора, обсуждать его глупость и легковерность, но в момент захода в кабинет на их лицах не оставалось ничего, кроме почтения. Что ни говори, они были профессионалами. Более того, они даже заставляли себя в это поверить – правда, не более чем на 3 часа, так как дольше этого почтение способны выражать только международные партнеры и поляки.

Далее они в три руки четко объяснили директору, что IPO сейчас не делают только лохи. При этом они даже не попытались сделать так, чтобы директор понял, что такое IPO, – это было не только лишним, но даже вредным элементом. Гораздо важнее было заставить клиента представить магические образы чтения котировок своих акций в газете, а также понять, что отсутствие приставки PLC – это признак косности.

Им это прекрасно удалось – их действия были похожи на действия сыгранной волейбольной команды, играющей на пляже во время отпуска против противников, в разы ниже их уровнем, – их пасы были точны до автоматизма, схемы наиграны, движения слажены. Они делали это просто на классе, не утруждаясь адаптацией своей тактики, даже не думая об игре. Стажер думал о кофе и о том, что он будет говорить вечером на свидании своей девушке, менеджер первого года взвешивал аргументы «за» и «против» покупки подержанного «Лексуса», а партнер просто улыбался, так как думать ему надоело еще около года назад.

И слоник был удачно продан. Банк подписал контракт на road show (ибо всегда приятнее поездить по Европе за счет компании, чем оплачивать отпуск самому), андеррайтинг и комплексное сопровождение сделки.

В качестве якорных покупателей были найдены 2 крупных инвестиционных фонда, управляющие которых были крайне сильно озабочены вопросом скорейшего размещения своих средств – высокие темпы экономического роста и общее ощущение некого prosperity на рынках делали инвесторов щедрыми, а управляющих фондами – нервными. Действительно, при таком потоке денег сохранить доходность может быть достаточно сложной задачей. Главным для них стало не эффективное размещение, а просто размещение средств, так как лежащие деньги – это в любом случае отсутствие даже возможности заработка.

Также они понимали, что благоденствие на рынках не вечно и что рано или поздно где-то шандорахнет. Эти 2 фактора заставляли их как можно быстрее рассовывать деньги в самые неожиданные места – вернее, правильнее было бы сказать, что они интенсивно увеличивали коэффициент использования собственных средств и диверсифицировали риски портфеля, но первый термин куда точнее. И именно в этот момент они были пойманы нашими инвестиционщиками.

Итак, дополнительная эмиссия прошла успешно, и 35% акций ушли за океан. В течение следующих 3 лет наступило процветание у всех участников – директор мог рассказывать о том, что он владеет международной компанией, управляющие фондами получали бонусы, а менеджер первого года купил себе «Лексус» по очень сдельной цене.

Но потом, ввиду цикличности в этом мире всего, кроме цен, экономика пошла на спад. «Лексус» не удалось сменить на более статусную машину, бонусы были срезаны, а в жизни компании Г. настали трудные времена. Практически все компании на ее рынке производили как минимум не худшее оборудование, но все они делали это по более низким ценам. Помимо этого, все остальные компании могли обеспечить высокий уровень сервиса, отказоустойчивости и стабильности. Компания Г. же могла только стабильно обеспечивать работой кустарные мастерские по ремонту и телевизионных юмористов, видевших в их технике нескончаемый кладезь для творчества.

Все это приводило к тому, что прибыль компании уверенно шла на убыль, в одно пасмурное утро сменившись уверенным убытком. Примерно в это же время общая конъюнктура на финансовых рынках заставила инвестиционные фонды начать анализировать, куда же они вложили свои деньги, и тут им на глаза попалось прекрасное сочетание страновых рисков с убытками, которое заставило существенно затрепетать их капиталистические души. Быстрый десант команды аналитиков установил, что:

– компания явно приносит убыток

– понять реальное состояние дел в ней практически невозможно ввиду того, что технологии учета остались во временах длинных свободных одежд и цветов в волосах

– за последние 10 лет компания снизила долю рынка с 12% до менее чем 5% при общем росте рынка почти в 3 раза

Все это привело к тому, что инвесторы спешно созвали внеочередное собрание совета директоров, на котором решили обсудить возникшие у них вопросы. Здесь-то и начались проблемы.

Во-первых, директор не знал английского. Более того, язык Шекспира и Байрона был также недоступен всему остальному персоналу компании Г., как он недоступен американским репперам. Во-вторых, он не мог понять, почему какие-то люди в костюмах не только спрашивают его о чем-то (причем не о согласовании, как делали все остальные его коллеги), но еще и требуют ответа – в конце концов, это его компания, и он будет делать с ней то, что он захочет. И в-третьих, он никак не мог понять, что делать с убытком.

Ему было понятно, что компания должна приносить прибыль. Он даже считал, что это является ее основной обязанностью, но он не понимал, какое это имеет отношение к нему. Компания должна приносить прибыль. Он должен эту прибыль получать. Все. Точка. Он считал прибыль просто неотъемлемой частью компании, такой же, как служебный автомобиль, офис, бухгалтерия и секретарша Лена, и не мог даже допустить вероятности ее отсутствия. Она возникала просто из самой сущности мироздания.