Федор Московцев - Под разными именами (сборник) Страница 11

На заре моей предпринимательской деятельности я трудился на инофирме (параллельно создавая свою компанию, на которую скидывал заказы и для которой выбивал лучшие условия и максимальные скидки). Главой представительства назначили американца — вчерашнего выпускника некоего престижного вуза. Это был преувеличенно корректный бесцветный безэмоциональный тип, хрестоматийный бюрократ, зарывшийся в циркулярах и боявшийся как огня деловых встреч с русскоговорящими клиентами. Так и не уразумев, где находится, он всем сотрудникам давал непомерный кредит доверия, а потом, когда предсказуемо обманывался, то, разводя руками, говорил примерно как Горбачев по поводу коварных американцев: «Я думал, им можно доверять. Оказалось, что нет» (по поводу экспансии НАТО на Восток, цитата Горбачева: «Американцы обещали, что НАТО не выйдет за границы Германии после «холодной войны», а теперь половина Центральной и Восточной Европы являются членами альянса [НАТО], так что же случилось с их обещаниями? Это показывает, что им нельзя доверять»).

Неудивительно, что при упомянутом американце, кроме меня, еще трое сотрудников создали свои карманные дистрибьюторские фирмы и возросло количество отгрузок без предоплаты на подставные конторы, которые потом бесследно исчезали.

В противоположность американцу, его непосредственный шеф, area-manager (отвечавший за страны Восточной Европы), итальянец, был чрезвычайно импульсивен, создавал вокруг себя настоящий французский двор, состоявший из фаворитов и тех, кто в опале, причем ротация означенных шла в режиме нон-стоп и никто не мог быть на 100 % уверен в своих позициях. Он мог позвонить любому сотруднику низового звена, минуя нескольких непосредственных руководителей, допросить по полной программе — где человек есть физически, что делает, мог тут же с целью проверки позвонить клиенту, у которого находится данный сотрудник. Надо отдать должное — итальянец был чрезвычайно компетентен и держал в уме поразительное количество информации о дилерах, клиентах, опинион-лидерах и так далее вплоть до региональных розничных сетей. Бывая в командировках, он не менее половины рабочего дня проводил на деловых встречах (а его рабочий день был с раннего утра до позднего вечера и он зачастую задерживал народ на деловых совещаниях часов до 10–11 вечера). Это был непредсказуемый человек, всегда державший наготове кнут с пряником и миксовавший их совершенно непостижимым образом. Отличительной чертой его руководства было деление коллектива на любимчиков и парий (чрезмерное внимание одним и незаслуженные придирки к другим) с периодической заменой одних другими.

Успешные руководители поступают с сотрудниками как цыгане со своими детьми: наказывают заранее для профилактики, а не за уже совершенный проступок. Приведу один из многочисленных примеров. Это произошло в одном из филиалов МНТК «Микрохирургия глаза», директора которого на 10-летие филиала в 1998 году приезжал поздравлять сам С. Фёдоров. Более 90 % принятых 10 лет назад сотрудников работали до сих пор. Это действительно крепкий дружный коллектив. Хорошие финансовые показатели и здоровая обстановка в коллективе стали результатом грамотной кадровой политики. Каждый сотрудник при трудоустройстве писал два заявления: на прием на работу и на увольнение по собственному желанию с открытой датой, которым директор, насколько мне известно, воспользовался всего дважды при увольнении особо склочных работников. И многие другие моменты. Мне запомнился один интересный случай.

Я вместе со своим сотрудником прибыл к директору МНТК на переговоры. Он беседовал с нами и одновременно с этим подписывал платежные поручения и другие документы, которые ему принес заместитель по экономике (работоголик и добросовестнейщий человек — а других в МНТК просто не держат). Время от времени директор отвлекался от переговоров, чтобы кое-что уточнить у заместителя насчет подписываемых документов. Подписав большую часть бумаг, директор, увлеченный обсуждением нового оборудования, поднялся и стал прохаживаться по кабинету. Улучив момент, заместитель напомнил про оставшиеся неподписанными документы.

— Шлёпни факсимиле, или сам подмахни, знаешь ведь мою подпись, — небрежно бросил директор и продолжил разговор с нами.

Собрав документы, заместитель по экономике направился к двери. Продолжая слушать, что мы говорим, директор осторожно отвёл взгляд, чтобы понаблюдать за заместителем. Тот, взявшись за ручку двери, секунду помедлил, затем обернулся. В этот момент директор перевёл взгляд на меня, со стороны казалось, будто он всецело поглощён нашей беседой.

— Нет, я так не могу, — сказал заместитель.

— Что такое, ты не ушёл? — встрепенулся директор.

Заместитель нервно переминался с ноги на ногу:

— Документы…

— А… так подпиши их сам, ты же знаешь мою подпись.

— Нет, ну что вы, так нельзя, как же я за вас буду расписываться? — уже увереннее произнёс зам. по экономике.

Директор, направляясь к своему столу:

— А то ни разу за меня не расписывался?!

— Что вы, боже упаси!

Усевшись в кресло, директор принялся подписывать бумаги. На секунду оторвавшись, лукаво бросил заместителю:

— А ведь собирался подписать, шельмец!

Вытирая платком вспотевший лоб, заместитель заявил, что не занимается подлогами, и директор, передавая подписанные документы, сказал шутливо: «А осадок всё-таки остался». Забрав бумаги, заместитель по экономике хмуро вышел.

Вот такой эпизод, а подобных провокаций я видел множество.

Принципы управления не изменились за несколько тысячелетий существования человеческих коллективов, меняются лишь конкретные приемы. Вот что писал Никколо Макиавелли по поводу кнута и пряника в своей бессмертной книге «Государь», которую каждый руководитель должен проштудировать от доски до доски:

«…жестокость жестокости рознь. Жестокость применена хорошо в тех случаях — если позволительно дурное называть хорошим, — когда её проявляют сразу и по соображениям безопасности, не упорствуют в ней и по возможности обращают на благо подданных; и плохо применена в тех случаях, когда поначалу расправы совершаются редко, но со временем учащаются, а не становятся реже. Действуя первым способом, можно с божьей и людской помощью удержать власть; действуя вторым — невозможно.

Отсюда следует, что тот, кто овладевает государством, должен предусмотреть все обиды, чтобы покончить с ними разом, а не возобновлять изо дня в день; тогда люди понемногу успокоятся, и государь сможет, делая им добро, постепенно завоевать их расположение. Кто поступит иначе, из робости или по дурному умыслу, тот никогда уже не вложит меч в ножны и никогда не сможет опереться на своих подданных, не знающих покоя от новых и непрестанных обид. Так что обиды нужно наносить разом: чем меньше их распробуют, тем меньше от них вреда; благодеяния же полезно оказывать мало-помалу, чтобы их распробовали как можно лучше. Самое же главное для государя — вести себя с подданными так, чтобы никакое событие — ни дурное, ни хорошее — не заставляло его изменить своего обращения с ними, так как, случись тяжёлое время, зло делать поздно, а добро бесполезно, ибо его сочтут вынужденным и не воздадут за него благодарностью».

«…о жестокости и милосердии и о том, что лучше: внушать любовь или страх. Переходя к другим из упомянутых выше свойств, скажу, что каждый государь желал бы прослыть милосердным, а не жестоким, однако следует остерегаться злоупотребить милосердием. Государь, если он желает удержать в повиновении подданных, не должен считаться с обвинениями в жестокости. Учинив несколько расправ, он проявит больше милосердия, чем те, кто по избытку его потворствуют беспорядку. Ибо от беспорядка, который порождает грабежи и убийства, страдает всё население, тогда как от кар, налагаемых государём, страдают лишь отдельные лица. Новый государь, еще меньше, чем всякий другой, может избежать упрёка в жестокости, ибо новой власти угрожает множество опасностей.

Однако новый государь не должен быть легковерен, мнителен и скор на расправу, во всех своих действиях он должен быть сдержан, осмотрителен и милостив, так чтобы излишняя доверчивость не обернулась неосторожностью, а излишняя недоверчивость не озлобила подданных.

По этому поводу может возникнуть спор, что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх. Ибо о людях можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь им добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся. И худо придется тому государю, который, доверясь их посулам, не примет никаких мер на случай опасности. Ибо дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать, чтобы воспользоваться ею в трудное время. Кроме того, люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно.